市場全体の需要を予測するための4つのステップ

8月 17, 2021

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最近の歴史には、業界全体の需要予測が不正確だったために、企業や、時には業界全体が重大な戦略ミスを犯したという話があふれています。たとえば、

1974年、米国の電力会社は、年7％の需要増という予測に基づいて、1980年代半ばまでに発電能力を倍増させる計画を立てました。電力会社は新しい発電所の建設を5年から10年前に開始しなければならないため、こうした予測は非常に重要である。しかし、1975年から1985年の間、実際の負荷の増加率はわずか2％であった。多くのプロジェクトが延期または中止されたにもかかわらず、過剰な発電設備は業界の財務状況を悪化させ、顧客料金の上昇につながったのである。

石油業界は1980年と1981年に世界中で5000億ドルを投資したが、それは1985年までに石油価格が50％上昇すると予想したからである。この予測は、市場が1979年の日量5200万バレルから1985年には6000万バレルに成長するという予測に基づいていた。ところが、1985年には4,600万バレルまで需要が減少してしまった。価格は暴落し、掘削、生産、精製、輸送の各投資に莫大な損失が発生した。

1983年から1984年にかけて、67種類のビジネス用パソコンが米国市場に投入され、ほとんどの企業は爆発的な成長を期待していた。ある業界予測サービスでは、1988年までに2700万台のインストールベースを予測し、別の予測では1987年までに2800万台と予測した。しかし、実際には、1986年には1,500万台しか出荷されていない。その頃には、多くのメーカーがPC市場を放棄し、あるいは完全に廃業していた。

不正確な予測は、予測技術の不足に起因するものではなく、回帰分析や過去のトレンド平滑化などは、すべてのプレーヤーが利用可能でした。むしろ、過去に需要を促進した関係がそのまま継続するという、誤った基本的な前提を共有していたのです。エンドユーザーの行動の変化を予見していなかったし、市場の飽和点を理解していなかった。国内経済が国際化し、新しい技術が登場し、産業が進化する中で、歴史は当てにならないことに誰も気づいていなかったのだ。中には、手を挙げて、優れた需要予測なしに事業計画を進めなければならないと思い込んでいる人もいる。私はそうは思いません。市場全体の需要の背後にある力を深く理解することで、将来の市場の状況や需要水準について貴重な洞察を得ることができるのです。このような洞察は、時として、勝つ戦略と失敗する戦略の違いを生むことがある。

市場全体の需要予測は、戦略の成功を保証するものではない。しかし、それがなければ、投資、マーケティング支援、その他のリソース割り当てに関する決定は、業界全体の要件に関する隠れた無意識の仮定に基づくことになり、多くの場合、それは間違っていることになる。市場全体の需要を明確に把握することで、自社の運命をコントロールできる可能性が高くなるのです。このようなプロセスを踏むだけでも、経営陣にとってはメリットがあります。単に答えや数字、目標値を出すのではなく、競争環境を見直すことを余儀なくされるからです。

市場全体予測は、戦略を立てる上での最初の段階にすぎません。予測が終わっても、決してプランニングのプロセスは終わっていないのだ。

市場全体予測には4つのステップがある：

1.市場を定義する。

2.業界全体の需要をその主な構成要素に分ける。

3.各セグメントにおける需要の推進力を予測し、それらがどのように変化しそうか予測する。

4. 感度分析を行い、最も重要な仮定を把握し、基本予測に対するリスクを評価する。

市場の定義

最初に、市場全体の定義において包括的にすることが最善である。すべての潜在的なエンドユーザーを含むように十分に広く定義することで、需要の適切な推進力を特定し、予期せぬ製品代替のリスクを減らすことができます。

市場全体の規模の予測を推進する要因は、特定の製品の市場シェアや製品カテゴリのシェアを決定する要因とは著しく異なります。たとえば、全国的なオフィス向け電気通信製品の市場総需要は、オフィスにいる人の数とそのニーズや習慣に部分的に依存し、PBXシステムの総需要は、地域の電話会社の中央局交換サービスなどの代替品と価格やメリットをどう比較するかに依存する。さらに、特定のPBXに対する需要は、他のPBXとの価格や利点の比較の関数である。

市場を定義する上で、製品の代替に関する理解は非常に重要である。市場を定義する上で、製品代替の理解は重要である。潜在的な代替製品の価格や性能が変われば、顧客は異なる行動をとるかもしれない。産業用紙管の総需要を調査しているある企業では、顧客の紙管への切り替えが結果に影響を与えないよう、金属管とプラスチック管の密接に関連した用途を考慮する必要がありました。

また、電子計算機が計算尺を駆逐したように、まったく新しい製品が、それまで市場全体を占めていたものを駆逐する可能性があることも理解しておいてください。 AT&Tの分割後しばらくは、ベル電話会社は、あたかも自分たちが独占企業であるかのように、過去の収益のトレンドラインを用いて長距離通話量を予測し続けた。当然ながら、この予測は、エンドユーザーが新たな選択肢を提示するにつれて、不正確になっていった。 7295>

すべての重要な代替製品（現在および潜在的なもの）を確実に含めるには、いくつかの方法があります。産業界の顧客へのインタビューから、彼らが研究している代替品や、将来の切り替えの機会を示唆する製品の使用パターンについて知ることができます。さらに、市場調査から消費者向け製品に関する洞察を得ることができる。最後に、異なる顧客に対する代替製品の経済的価値を慎重に定量化することで、潜在的な切り替え行動に関する深い洞察が得られる。例えば、原油価格の動きがプラスチック価格にどのように影響し、それが金属や紙を代替するプラスチック製品の能力に影響を与えるか、などだ。適切な定義があれば、産業全体の需要曲線は、その産業における個々の製品の需要曲線よりも急峻になることが多い。例えば、消費者は、すべてのコーヒーの価格が上昇した場合にコーヒーを買うのをやめるよりも、マックスウェルハウスの価格が上昇した場合に、マックスウェルハウスからフォルジャーズのコーヒーに切り替える可能性のほうがはるかに高いのだ。他のケースでは、彼らは市場を相当考え、分析しなければならないだろう。市場の定義が非常に困難であったり、対象となる製品の市場シェアが小さい場合には、市場全体の予測はビジネス戦略にとって重要ではないかもしれません。むしろ、製品の代替性や競争力を把握することが主な課題かもしれません。ある企業は、新しい消費者向け食品缶の潜在的な市場を分析し、食品市場の成長トレンドは戦略上の問題には重要でないと結論づけました。重要なのは、金属缶、ガラス瓶、複合缶に対する新しいパッケージの価値の位置づけを知ることでした。

需要を構成要素に分割する

予測における第2のステップは、総需要を個別の分析のためにその主要な構成要素に分割することです。もちろん、これは判断の問題です。

この判断をする際に、代替のセグメンテーション（例えば、最終用途の顧客グループ、または購入タイプに基づく）を想像すると便利だと思うかもしれません。そして、需要の主要なドライバー（後述）を仮定し、本当の状況を把握するためにどの程度の詳細さが必要かを決定します。評価が進むにつれて、マネージャーはこの段階に戻り、最初の決定がまだ有効かどうかを再検討することができます。

マネージャーは、1985年にある経営陣によって作成された添付のような「木」図を使用して、紙の需要を調査することを望むかもしれない。この偽装された例では、業界のデータによって、需要を 12 の最終用途のカテゴリに分割することができました。ビジネスフォームや複写用紙のように、消費量に大きく貢献しているカテゴリーもあれば、ラベルのようにそうでないカテゴリーもある。また、ラベルのように消費量にあまり寄与しないカテゴリーもあります。チームは、1985年の需要の80％を占める4つのセグメントに焦点を当てました。そして、これらのカテゴリーをさらに詳しく分析し、その需要要因を特定するために、ツリーの副枝を作成した。残りのセグメントについては、マクロ経済動向に対する回帰分析を行い、より詳細な分析を行った。

総需要を構成する非塗工白紙の構成要素（千トン）

他の企業も同様の方法で総需要を区分している。ある企業は、海上衛星端末の需要を船舶の種類（地震観測船、バルク／カーゴ／コンテナ船など）別に分けている。また、長距離電話サービスの需要を企業向けと家庭向けに分け、さらに利用度合いで細分化した企業もある。また、3番目の例では、家電製品を、新築住宅で使用される家電製品、既存住宅での買い替え用家電製品の販売、既存住宅での家電製品の普及の3つの購入タイプに区分した。

市場の区分について考えるとき、マネージャーはセグメントのサイズに関する既存のデータを使用するか、独自の推定値を得るために調査を依頼するかどうかを決定する必要がある。鉄鋼、自動車、天然ガスといった米国の多くの大産業では、セグメント別の過去の需要水準に関する信頼できる公開情報が、業界団体や連邦政府、業界専門家による既製の研究、あるいは継続的な市場データサービスから入手可能である。海外市場や、ラベル産業のように米国内であまり調査されていない産業については、独自に推定する必要があるかもしれません。しかし、優れたデータソースがあっても、すぐに入手できる情報が、洞察に満ちた分析をサポートする最適なカテゴリーに分類されていない場合があります。このような場合、マネージャーは利用可能な過去のデータに基づいて予測を作成するか、あるいは時間と費用のかかる独自の市場調査プログラムに着手するかを決定しなければならない。

このような区分は総需要の予測には十分だが、マーケティング戦略の策定に役立つカテゴリーを作成できない場合があることに注意したい。ひとつの製品がまったく異なる要因で動いていることもある。産業部品のある研究では、消費者産業の分類は市場全体の需要を予測するための良い基盤となったが、顧客の嗜好に基づく戦略策定には限られた助けしか与えないことがわかった。このような購買要因の分類は、一般に、予測に使用する顧客の業種分類とは相関がない。

Forecasting the Drivers of Demand

第3のステップは、各カテゴリーにおける需要のドライバーを理解し、予測することです。ここでは、回帰やその他の統計的手法をうまく利用して、過去の需要の変化について何らかの原因を見つけることができます。しかし、これはスタート地点に過ぎません。より困難な課題は、回帰分析が容易にできるデータだけでなく、データを見つけるのがはるかに困難な他の要因に目を向けることです。

商品用紙の例である複写用紙から最終用途を分析すると、添付の図のようになります。経営陣は入手可能なデータをもとに、複写用紙を普通紙複写機用紙とノンインパクトページプリンタ用紙の2つに分類しました。この重要な差別化がなければ、需要のドライバーが覆い隠され、効果的な予測を行うことが難しかったでしょう。

複写紙の需要の原動力

ほとんどの場合、マネージャーは需要がマクロ経済変数と業界特有の開発の両方によって影響を受けると安全に仮定することができます。普通紙複写紙を見るにあたって、研究チームは単純回帰分析と重回帰分析を用いて、ホワイトカラー労働者、人口、経済業績などのマクロ経済要因との関係を検証した。その結果、ほとんどの要因が需要に大きな影響を及ぼしていた。また、直感的に、企業活動のレベルが紙の消費量に関係することは理にかなっていると考えた。 (経済学者は、このような要因による需要の伸びを、需要曲線の「外向きシフト」（一定の価格でより多くの量が求められるようになること）と呼ぶことがあります）

しかしながら、コピー用紙の需要の伸びは経済成長の実質速度を超えていたため、これを引き起こしていた他の要因を見つけることが課題でした。研究チームは、コピー用紙のコストが下がったことが、この使用量の増加を招いたという仮説を立てた。そして、その関係を、大幅なコストダウンと生産トン数の推移から推定し、コピー用紙の需要曲線を作成し、証明した。 (コストと生産量の関係が明確であることから、コスト削減が過去の需要増加の重要な要因であったことがわかります。 (経済学者はこれを供給曲線の下方シフトが需要曲線の下降をもたらすと表現することがある）。

Understanding Copy Paper Demand Drivers

Paper costs are remain flat, and the data indicated in little increase in price elasticity because if cost per copy further fall, even if cost per copy has been lower. つまり、コピー用紙の消費量の伸びは、過去のようなコスト低下ではなく、経済成長によるところが大きいということです。チームは次に、いくつかの計量経済サービスの予測を検証し、ベースケースの経済予測を作成した

同様の研究は、他の産業でも行われている。簡単なものでは、先に述べた産業部品分析があり、総予測がバックグラウンドとして使われたが、企業の戦略決定には重要ではなかったケースである。ここでは、需要をその消費産業に分割し、各産業の専門家に生産予測を依頼した。部品の総需要は、これらの消費産業の加重平均予測に平行して動くと仮定して予測された。これはおそらく、業界の専門家が1984年と1985年の景気回復の影響を過小評価したためである。

別の例では、海上衛星ターミナルの需要予測チームが、5種類の船舶ごとに過去の普及曲線を外挿した。これらの曲線は、海運業界における大きな変化（たとえば、増大する石油過剰による落ち込みの影響を加え、フォークランド紛争によって引き起こされた不自然な需要の伸びを過去の傾向から除外する）を考慮して調整された。 7295>

需要の推進要因を知ることは、市場全体の需要予測を成功させるために極めて重要です。 1974年、先に述べたように、ほとんどの電気事業者は不完全な総需要予測を用いて、堅調な需要の伸びを予測していました。しかし、1980年代初頭、ある会社の経営陣は、エンドユーザー需要の潜在的な変化についても研究することにしました。そこで、電力需要を従来の住宅用、商業用、産業用の3つに分類し、それぞれの需要に見合った電力供給体制を構築することにした。そして、家電製品の高効率化、住宅面積や集合住宅と一戸建て住宅の比率の変化などによる住宅需要の違いを整理した。産業用では、主要消費産業の生産量と電力使用量の変化に着目し、その将来性を分析した。 1983年、米国のパソコン業界の予測担当者は、ホワイトカラー労働者が5,000万人いるにもかかわらず、インストールされたパソコンが800万台に過ぎないため、需要は今後も急速に増加すると述べていた。しかし、ある企業は、より詳細な需要予測を行い、その結果、成長はすぐに横ばいになることを示した。ホワイトカラーの3分の2以上が、俳優やエレベーターのオペレーターなど、PCを必要としない仕事か、事務職のように大型コンピューターに接続された安価な端末で支えられていることが分かった。また、事務職のように大型コンピューターと連動した安価な端末で対応する人も多い。 7295>

ビデオゲームメーカーの買収を考えていたある企業にとって、総需要を予測することは非常に重要なことでした。多くの人は、市場全体の普及率が低い（米国の世帯の10%）ということは、市場が飽和状態になる前、つまり約50%の世帯がゲームを持つようになるまでに、多くの成長の余地があることを示していると考えていました。しかし、経営陣は入手可能なデータをもとに、世帯収入と子供の年齢をもとにカテゴリーを作成。その結果、メインターゲットである高所得の子育て世帯は、すでに十分に浸透していることが明らかになった。所得が5万ドル以上、子供の年齢が6歳から15歳の家庭は、すでに75％浸透していた。このことから、経営陣は需要が減少し、この買収計画は意味がないと確信した。

感度分析の実施

一点集中型の需要予測に依存する経営者は、危険なリスクを冒すことになる。予測の背後にあるマクロ経済変数のいくつかが間違っている可能性があるからだ。最高の分析にもかかわらず、さらに、特に不連続性が地平線上に迫っている場合、他の需要ドライバーの背後にある仮定も間違っている可能性があります。どんなことがきっかけでこの予測が大きく変わるのか？競合技術の発展、顧客の業界競争力、サプライヤーのコスト構造など、潜在的なリスクや不連続性を特定できる可能性が、そうでない人よりも高いのである。 7295>

あるレベルでは、このような感度分析は、単に仮定を変化させ、それが需要に与える影響を定量化することで行うことができます。しかし、より的を絞ったアプローチは、通常、より良い洞察をもたらします。

そのような分析は、最大の戦略的リスクの領域について考え、定量化することから始めます。ある企業の戦略決定は、需要が基準予測を大きく下回った場合にのみ影響を受けるかもしれない。別のケースでは、小さな予測誤差から大きなリスクが生じるかもしれない。

次に、そうした展開の可能性を測定する。白書の例では、ベースライン予測では、過去のレベルを下回るものの、市場の成長が続くとされていた。どの年においても、需要は景気によって変動する可能性がありますが、重要なのは、ある時点で需要が長期的に減少し始めるかどうかということです。 7295>

チームは、経済の変化と想定される最終用途の傾向の変化に大きく基づいて、緩やかな減少の2つのシナリオを作成した。これらのシナリオは、何が需要を低下させるか（たとえば、コピー機価格の異なる下落率）を示し、それによって下降の可能性を評価するための基礎を提供した。

適切な努力の決定

上に概要を示した予測フレームワークは、包括的評価と単純評価の両方に有効だが、これらの分析を実施する方法はさまざまである。需要予測における大きな課題は、（他のタイプの市場分析と同様に）プロジェクトの目的に対して適切な労力を測定することです。紙の例では約8週間、大規模な電力予測では約14週間かかりました。企業によっては予測部門を設け、年間を通してこのような課題に取り組んでいる。時間はかかるが、より徹底的なアプローチはより大きな信頼を生み、需要予測が企業戦略に大きく影響する場合（たとえば、数億ドルの資本投資を行うかどうか）、あるいは総需要について大きな不確実性がある場合には、その努力は適切であろう。このような場合、マネージャーは迅速かつ低コストに作業を進めるべきです。例えば、専門家の判断や素朴な回帰分析に頼って、需要の原動力を予測することができる。限定的なアプローチであっても、洞察力を得ることができる。さらに、需要分析プロセスを開始することで、マネージャーは、より深く分析されるべき重要な需要問題が存在するかどうかを判断することができる。私が概説した4つのステップのフレームワークを通じて独立した予測を開発することは、より良い提案につながるだけでなく、需要のドライバーと予測におけるリスクについての理解を深めることにより、行動に対する確信とコンセンサスを築くのに役立ちます。

ただし、作業が健全であっても、不確実性は残ります。しかし、このフレームワークのステップを踏んで思考を進めるマネジャーは、そうでないマネジャーよりも、こうした不連続性を発見するチャンスがあるはずである。そして、需要に関する確かな知識に基づいてビジネス戦略を立てる人は、賢明な投資を行い、効果的に競争するチャンスがずっと大きくなるのである。