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History of Dayton Hudson Corporation

Dayton Hudson Corporationは、中西部で有名なディスカウントストア「ターゲット」や中価格帯の小売店「マーヴィンズ」、百貨店「デイトンズ」「ハドソン」「マーシャルフィールド」を経営しています。 1902年にミネアポリスの小さな土地で貧しく始まったデイトン・ハドソン・コーポレーションは、1990年代後半には全米38州に店舗を持ち、年間売上高230億ドル以上の全米第4位の小売企業に成長した。 その慈善活動は、昔も今も伝説となっている。 1989年、デイトン・ハドソンはその寛容さが評価され、アメリカの企業良心賞を受賞した。同年、ジョージ・ブッシュ米大統領から、芸術に対する寛大な資金援助が認められ、会長兼CEOのケネス A. マッケにナショナル・メダル・オブ・アーツ賞が贈られた。 デイトン・ハドソンは、包装資材の廃棄を最小限に抑えるために、さまざまなリサイクル活動に取り組んでおり、その経営効率も高く評価されています。 1984年、カリフォルニア大学経営学部は、デイトン・ハドソンを「米国で最も経営がうまくいっている会社」と評価したのです。 ニューヨーク州で医師をしていたデイトンの父親は、医師が貧しい人々に無償で奉仕していたこともあり、彼を大学に行かせる余裕がなかった。 そのため、デイトン氏は1873年に16歳で独立し、石炭と木材の貯蔵庫で働くことになった。 しかし、仕事中毒の彼は健康を害し、1年後には療養のために実家に戻らざるを得なくなった。 しかし、それでも彼は、銀行家になることを決意した。 10年も経たない1883年、彼はミネソタ州のワージントン銀行を買収するほどの金持ちになった。 その間に彼は結婚し、長老派教会で活動するようになった。

初期

長老派教会とのつながりは、彼のデイトン社の発展に大きく貢献した。 1893年、不況で地元の不動産価格が暴落した年、ミネアポリスのウェストミンスター長老派教会が全焼した。 新しい建物の建設費は保険でカバーできず、唯一の収入源であった教会の隣の角地も、不動産市況が悪く売れなかった。 そこで、信徒たちは、教会の忠実な信者であったデイトン一家に働きかけて、新しい教会の建設を進めるために、この土地を購入することにした。 デイトン氏はこの土地を購入し、6階建ての建物を建てた。 そして、テナントを探していたところ、近くにあったグッドフェロー・ドライグッズを買収し、新しい建物の中に入れることにした。 その後、デイトン乾物店となり、さらにデイトン・ハドソン社の前身であるデイトン・カンパニーとなった。 小売業の経験のないデイトンは、1938年に亡くなるまで会社を厳しく管理した。 倹約と節制を旨とし、銀行家としての人脈もあって、会社は発展していった。 彼がいる限り、店は家族経営であった。 毎年クリスマスイブには、従業員一人ひとりにお菓子を配っていた。 時間厳守にこだわり、会議が始まるとドアをロックして、遅れてきた人を待たせ、後で直接謝りに行くということもあった。 酒類は販売せず、日曜日は店を閉め、安息日には出張も広告も許されず、酒類の広告を掲載している新聞に広告を出すことも拒否された

このやり方はビジネスを阻害せず、デイトン社は非常に成功した。 1920年代には数百万ドル規模のビジネスとなったデイトンカンパニーは、事業拡大を決意し、1929年にミネアポリスの宝石商、J.B. ハドソン & サンを買収したのですが、これは株式市場の大暴落のわずか2カ月前でした。 1923年、デイトンの息子デビッドが43歳で亡くなり、ジョージは会社の事業をますます息子のネルソンに譲ることになった。 1938年、ジョージ・ドレイパー・デイトン氏が死去。 彼は、数百万ドルを慈善事業に寄付したが、個人的にはわずかな財産しか残さなかった。 1918年には100万ドルの資金でデイトン財団が設立された。

ネルソン・デイトンは1938年、すでに1400万ドルあったデイトン社の社長に就任し、5000万ドル企業へと成長させた。 第二次世界大戦はビジネスの妨げにはならず、むしろデイトン社は戦争を資産に変えた。 消費財があまりに不足していたため、買い物客に説得して商品を買ってもらう必要がなくなったのだ。 デイトン社の経営者たちが、店内を満杯にするために商品を調達してくれたおかげで、販売量は飛躍的に伸びた。 ネルソン・デイトン氏は、戦時中の政府の営業統制にも謹んで対応し、例えば、政府が金属スクラップの回収を行った際には、店の電光掲示板を解体してスクラップの山にするよう命じました。 1950年にネルソン・デイトンが亡くなるまで、会社は創業者である父の厳格なモラルのもとに運営されていた。 3456>

1950年代に保守的なイメージを払拭

1950年にネルソン・デイトンが亡くなると、デイトン社は新しい時代を迎えました。 ワンマン経営ではなく、デイトンの従兄弟にあたる5人が中心となって会社を引っ張っていくことになったが、そのうちの1人、ネルソンの息子ドナルド・デイトンが社長の座についたのである。 3456>

デイトン・カンパニーの新しい経営陣は、過激で費用のかかる改革に取り組んだ。 1954年、デイトン社と合併することになるJ.L.ハドソン社は、デトロイト郊外に世界最大のショッピングモールをオープンさせた。 これは大成功で、その2年後、デイトン社はミネアポリス郊外の500エーカーの土地にショッピングモールを建設することを決定した。 ジョージ・ドレイパー・デイトンとその息子ネルソンが好んだ安全で保守的な経営スタイルは歴史に刻まれ、より若く積極的な経営者が急拡大と革新を推し進めることになる。 1962年に大型ディスカウントストア「ターゲット」を設立し、1966年には競争の激しい書籍小売市場への参入を決め、B. ダルトン ブックストアを開店しました。 同年、サンフランシスコのシュリーブ社を買収し、シュリーブ社はJ.B.ハドソンと合併してデイトン・ジュエラーズとなりました。 1968年にはロサンゼルスのピックウィック・ブック・ショップスを買収し、B.ダルトンと合併させた。 また、1968年にはオレゴン州とアリゾナ州の百貨店を買収した。 翌年にはフィラデルフィアの宝石店チェーン、J.E.コールドウェルとボストンの小売店レッチミアを買収しました。

1969年にデトロイトのデパートを買収

1969年にも大きな買収がありました。デトロイトにあるJ.L. Hudson Companyという1881年から続く百貨店チェーンがその対象でした。 この合併により、デイトン・ハドソン・コーポレーションはアメリカで14番目に大きな小売業者となった。 3456>

合併に伴い、デイトン財団はデイトン・ハドソン財団に名称を変更しました。 1946年以来、デイトン社の課税所得の5パーセントが財団に寄付され、合併後もそれは継続された。 この財団に触発されて、1976年にミネアポリス商工会議所が「ミネアポリス5％クラブ」を設立し、最終的には23社が参加して、それぞれの課税所得の5％を慈善団体に寄付することになった。 3456>

Dayton Hudson は 1970 年にシカゴの C.D. Peacock, Inc.とサンディエゴの J. Jessop and Sons という 2 つの宝石商を買収しました。 3456>

中価格帯の百貨店であるマーヴィンズは、1978年にデイトン・ハドソンと合併しました。 同年、デイトン・ハドソンは米国で7番目に大きな総合小売企業となり、1979年には売上高が30億ドルを超えました。

デイトン・ハドソンは1980年にインディアナポリスにある50のディスカウントストアのチェーン、エアーウェイを買収し、これらの店舗をターゲットストアに転換させました。 1982 年に Dayton Hudson Jewelers を売却し、1986 年には B. Dalton を売却しました。

1980年代後半、同社は Dart Group による未承諾の買収提案に直面し、両者による訴訟を経て 1987 年 10 月の株式市場の暴落で買収の試みが打ち切られることになりました。 9年後、競合のJ.C.ペニー社が65億ドル以上の買収額を提示し、2度目の買収が行われた。 しかし、この買収提案は、アナリストの目から見ると、会社の価値を過小評価していると判断され、拒否された。 一方、デイトン・ハドソンは買収を続け、1990年にバタス社からマーシャル・フィールドの店舗を約10億ドルで購入した。 老舗のマーシャルフィールドは、ミネアポリスのデイトン、デトロイトのハドソンと同様にシカゴ地域のランドマークであった。この買収により、デイトンハドソングループに24の百貨店が加わり、また百貨店の売り場面積も2倍になった。

1990年代に新たな小売市場に進出

デイトン、ハドソン、マーシャルフィールドは富裕層向けに高価で洗練された商品を提供し、人気のターゲットとマーヴィンズは予算重視の顧客向けにアパレルや娯楽用品をセルフサービスで提供したのでした。 21世紀を迎え、ターゲットはデイトン・ハドソン社の最大の稼ぎ頭であり続け、きれいで見やすい店舗と質の高い、流行に敏感な商品というビジネスミックスを成功させたのである。 1990年には、50以上の拡張されたTarget Greatlandの最初の店舗がオープンしました。1995年には、ウォルマートやKマートなどのライバルに続いて、このチェーンの成功した総合商品ミックスと食料品店を組み合わせた最初のスーパーターゲットを開店しました。 東海岸にある伝統的な百貨店を拡大するとともに、1996年だけでも6つの新しいスーパーターゲットが計画された。 1996年までに49億7,000万平方フィートの小売スペース（1人当たり平均19平方フィート）を誇るようになったが、小売業者は、消費に消極的な消費者を対象とするこのような多数の店舗によるピンチを感じていた。 この状況は、マーヴィンズ、デイトンズ、マーシャル・フィールズ、ハドソンズといったレベルの店舗が生み出す中上級者向けの販売量に最も悪影響を及ぼした。 そこで、デイトン・ハドソンでは、マーチャンダイジング、カスタマーサービス、広告宣伝などの新しい戦略を展開し、これらの店舗の販売数量の減少を安定させることに努めました。 Mervyn’s は、ナショナル ブランドへの依存度を高め、印刷広告の利用を拡大し、フロリダ南部の Jordan Marsh 6 店舗と Lord & Taylor 5 店舗を買収して市場を拡大しました。 デイトン、ハドソン、マーシャル・フィールズは、ユニークで質の高い商品の品揃え、顧客サービスの重視、売り場スタッフの増員を通じて高級志向の消費者を取り込み、これらはすべて、デイトン・ハドソンが創業した頃の「昔ながらのサービス」への回帰を予告するものでした。 一方、百貨店部門は在庫を減らし、古い店舗の改装や技術的な強化に投資しました。

1994年、ターゲット社の幹部ロバート・J・ウルリッヒがデイトン・ハドソンの会長兼最高経営責任者に就任しました。 同年、同社は新たな戦略を開始しました。リソースやマーケティング、経営の専門知識を3つの部門が共有し、より効率的な組織を構築する「無限の」企業構造を発展させることです。 ターゲット」は38の州で735のディスカウントストアを展開し、同社の主要な成長分野となりました。中価格帯の「マーヴィンズ」は16の州で300店舗を展開し、高級百貨店の「デパートメントストア」は「ハドソン」22店舗、「デイトン」19店舗、「マーシャルフィールド」26店舗を運営しています。 デイトン社が入居していた最初の6階建てのビルから、このように広範囲に店舗を拡大したことは、創業者を驚かせたに違いない。 3456>

デイトン・ハドソンの3つの部門は、それぞれ独立した運営を行っています。 デイトン・ハドソンの3つの部門は自律的に運営されており、長期的な視点に立った大規模な投資が行われている。1990年の資本支出プログラムだけでも10億ドルに達している。 投資収益が伸び悩んでいるため、マーヴィン部門の売却を検討しているとの憶測もありましたが、ターゲット店舗は企業にとって継続的な成長と高い収益性の源泉と見なされています。

主な事業部門

Additional Details

• Public Company
• Incorporated.の略。 1969年
• 従業員数。 213,000
• 売上高：235億ドル（1995年）
• 証券取引所。 ニューヨーク・パシフィック
• SICs: 5311百貨店