La divisione standard, da manuale, dei processi è di dividerli in processi principali (primari), processi di supporto e processi di gestione. Questa divisione è una buona illustrazione del significato che i gruppi di processi particolari hanno nel business. Ci permette di creare una mappa dei processi chiara, trasparente e ben organizzata. Ci permette anche di definire le relazioni tra i processi stessi, così come le relazioni tra i processi e i team che li eseguono. Tuttavia, questa divisione non ci permette di scegliere i modi di descrivere i processi, o le metodologie per implementare o automatizzare i processi in un’organizzazione. Se volessimo farlo, dovremmo ricorrere a una tassonomia che si occupi del metodo di implementazione dei processi.

1. Processi statici (strutturati)

I processi statici (strutturati) sono quei processi che sono immutabili nella forma, così come quei processi che cambiano durante un lungo periodo di tempo. In effetti, è possibile migliorare tali processi con l’uso di meccanismi standard BPCI basati sul metodo della ruota di Deming (PDAC), così come con l’aiuto del management e delle sue conoscenze. Poiché la struttura di tali processi è nota in anticipo, tali processi possono essere descritti sotto forma di un algoritmo completo. In linea di principio, l’esecuzione di processi statici che non richiedono decisioni può essere delegata a robot industriali o computer.

• Campo di applicazione:

◦ identificazione, razionalizzazione, miglioramento dei processi,

◦ identificazione, standardizzazione, miglioramento dei processi decisionali (business decision management – BDM),

◦ comunicazione (pubblicazione) dei modelli di processo in tutta l’organizzazione,

◦ automazione del flusso di lavoro dei processi in sistemi di workflow, DM o BPMS,

◦ automazione della raccolta e dell’analisi dei dati tramite sistemi esecutivi e applicazioni BAM/BI,

• Benefici:

◦ esposizione e unificazione della conoscenza organizzativa, di solito una tantum nella fase di identificazione del processo,

◦ trasparenza e accessibilità di mappe e modelli di processo pubblicati e aggiornati,

◦ avvio ed esecuzione del miglioramento del processo (BPCI)

◦ pieno controllo sull’esecuzione del processo in tempo reale ed ex-post (identificazione istantanea delle deviazioni e degli errori che sorgono nel corso dell’esecuzione del processo),

• Rischi e pericoli:

◦ disallineamento con le mutevoli condizioni di mercato, incapacità di personalizzare i processi,

◦ esecuzione di un processo in modo standard, che non è conforme alle condizioni di esecuzione (riuscire ad eseguire il processo standard, ma generare perdite nel suo corso),

◦ creare una cultura di non responsabilità

Purtroppo, solo circa il 20% dei processi può essere descritto come sopra nelle organizzazioni reali. Il più delle volte si tratta di normali processi interni dell’organizzazione, che non sono rivolti al cliente, così come di processi che devono essere standardizzati a causa di vincoli legali (ad esempio, processi contabili, processi fiscali, alcuni processi HR, etc.).

2. Processi dinamici (non strutturati, ad-hoc, …)

Nel restante 80% dei casi, i processi contengono azioni o interi sottoprocessi che sono difficili da concettualizzare in un algoritmo. Processi il cui corso dipende da singole condizioni di esecuzione, o che contengono una tale quantità di variabili che è impossibile modellarle. Tali processi richiedono che nella fase di modellazione si tenga conto della possibilità che gli esecutori del processo prendano decisioni individuali che non siamo in grado di prevedere in anticipo. 0),

◦ automazione del flusso di lavoro dei processi in sistemi dinamici BPMS e ACMS,

◦ implementazione di un meccanismo di scoperta automatizzata dei processi di business (ABPD) o un process mining a supporto dell’acquisizione di conoscenza,

◦ implementazione di meccanismi di apprendimento rapido nell’organizzazione con l’uso di social BPM, CoP, ecc,

• I benefici sono gli stessi dei processi statici, ma includono anche:

◦ verifica continua e creazione di nuove conoscenze in condizioni reali di business (e non alcune strutture distaccate di ricerca & di sviluppo),

◦ avvio ed esecuzione del miglioramento costante dei processi (BPCI) con l’uso dell’intero capitale intellettuale dell’organizzazione,

◦ uso rapido e ampio di nuove conoscenze con lo scopo di aumentare l’efficacia dei processi eseguiti,

◦ empowerment effettivo degli esecutori dei processi, creazione di una cultura di responsabilità,

• Rischi e pericoli:

◦ il rischio del fallimento dei limitati esperimenti degli esecutori di processo (anche se una certa conoscenza viene acquisita in cambio),

◦ il rischio di caos come risultato di troppi esperimenti incontrollati (che può essere mitigato dal rigido controllo e supervisione dei livelli di privilegio).

3. Rischi associati alla modellazione statica di processi aziendali dinamici

Quando si cerca di identificare e implementare processi di natura dinamica come se fossero statici, i progetti di solito richiedono più tempo (costi maggiori, rischi maggiori, …) e l’efficacia dell’organizzazione non aumenta, ma diminuisce. Quando i processi sono collegati al cliente o all’ambiente di mercato, è ancora più cruciale stabilire se dividere il processo in singole azioni “indivisibili”, che l’esecutore del processo poi esegue, non porterà a maggiori perdite dovute all’eccessiva complicazione e specificazione dei processi. Forse sarebbe meglio lasciare la descrizione abbastanza generale così com’è? I principali rischi legati alla modellazione dei processi dinamici come algoritmi completi sono:

a. Perdere il carattere trasparente e flessibile dei processi come risultato della loro sovraspecificazione

Questo risulta nella sovracomplicazione “strisciante” dei processi dovuta all’aggiunta di diverse eccezioni speciali, “piani di emergenza” e condizioni che dovrebbero essere prese in considerazione nonostante il fatto che si presentano solo in circostanze speciali! Una volta ho lavorato su un sistema di liquidazione di crediti esteri. Dopo aver preso in considerazione tutte le condizioni possibili, mi sono trovato di fronte ad un “mostro” che non era pratico per lavorare. Si considerava persino la possibilità di eseguire un contratto in 2 paesi allo stesso tempo, in 10 luoghi diversi, e usando 3 valute diverse, solo perché un tale contratto era stato eseguito nell’arco degli ultimi 25 anni! Tuttavia, nella pratica si è scoperto che anche un tale sistema non teneva conto di tutte le circostanze possibili, poiché si presentava una situazione che non era affatto presa in considerazione nel sistema.

b. Rafforzare la cultura della non responsabilità

La rigida imposizione di un metodo immutabile di eseguire un processo, che non tiene conto delle circostanze mutevoli, libera gli impiegati dalle loro iniziative e toglie loro la responsabilità per i risultati dei processi. Non solo, li incoraggia persino ad accettare una situazione che causa una perdita, ma che segue lo statuto/procedure/processi! Dopo tutto, se il proprietario del processo/procedura è responsabile del risultato, gli impiegati pensano che sia saggio stare vicino alla procedura/processo, anche quando pensano che tale azione sia insensata.

c. Introdurre processi automatizzati in un’organizzazione come se fosse un computer

C’è un rischio associato a particolari unità organizzative e ai loro manager di vedere i cambiamenti NON COME una possibilità, ma come una minaccia ai loro privilegi e alle loro competenze. La mancanza di informazione, comprensione e accettazione del cambiamento, può portare gli individui a vedere il cambiamento come una minaccia e a rispondere a tale minaccia con una forte reazione.