Un nuovo ruolo in un nuovo mondo

In un ruolo che comprende tutto, dal supporto alle vendite al brand steward al chief growth officer, i chief marketing officer sono baluardi della linea di fondo e campioni delle aspirazioni delle loro aziende. Nell’era della disruption, anche il ruolo è stato stravolto.

Profilo di un CMO

Mentre c’è una sostanziale variazione tra i CMO nelle diverse aree geografiche, industrie e organizzazioni di diverse dimensioni, i marketer sono stati tradizionalmente responsabili delle strategie e dell’esecuzione dell’identificazione delle opportunità e del posizionamento dei marchi sul mercato. Ma la concorrenza tradizionale è diventata guerriglia con sfidanti imprevedibili; i clienti ora scelgono da una gamma di opzioni una volta insondabile; e la reputazione del marchio può essere fatta o rotta alla velocità della luce attraverso i social media. I CMO devono navigare, e persino anticipare questi cambiamenti mentre proteggono le risorse del marchio ed espandono la quota di mercato.

Grant Duncan è un ex dirigente di pubblicità e marketing che guida la Digital Practice di Spencer Stuart in Europa, Medio Oriente e Africa. Duncan dice: “Tradizionalmente, i grandi marketer avevano una fantastica combinazione di magia e logica. Nel loro nucleo erano analitici, matematicamente forti, avevano un forte acume per gli affari, e allo stesso tempo avevano la capacità di saltare fuori da questo in un modo molto concettuale e creativo per pensare alle idee creative, e fondere queste due cose. Questo c’è sempre stato e rimane il caso ora. Ma non c’è dubbio che le cose sono cambiate, e questo è stato assolutamente guidato dalla digitalizzazione dei mercati.”

Tradizionalmente, i grandi marketers hanno una fantastica combinazione di magia & logica…ma non c’è dubbio che le cose sono cambiate.

Jessica Spence, Chief Commercial Officer di Carlsberg Group, dice: “Per un po’, almeno, è stato possibile essere molto concentrati su una serie di numeri di equity per dimostrare che “il marchio era in buona forma” e rimanere in qualche modo dislocati rispetto all’immediatezza dei numeri di vendita. Ora non credo che i CMO eccellenti si siano mai sentiti così, ma era più di un’opzione. Ora non lo è più. Il marketing e il suo impatto diretto sulle vendite sono molto più controllati.”

Spence identifica due fattori che hanno modellato l’evoluzione del ruolo del CMO. “Uno è stato il rallentamento generale che tutti hanno visto negli ultimi dieci anni nella maggior parte dei mercati, dove la crescita topline è stata sempre più difficile da raggiungere. L’altro, chiaramente, è il digitale nel suo senso più ampio”. Spence spiega: “Non il marketing digitale, che è solo imparare a fare marketing con questi tipi di canali mediatici, ma l’esplosione dei dati e i collegamenti tra l’interfaccia di vendita e il lato marketing che stanno diventando molto più confusi, e anche interconnessi in un modo molto più diretto e attribuibile.”

Questa osservazione è sostenuta da Diane Brink, un professore alla Kellogg School of Management della Northwestern University ed ex CMO per i servizi tecnologici globali di IBM. Brink ha detto a Kellogg Insight, “Mentre la costruzione del marchio è ancora essenziale, c’è un’aspettativa su: Dove sono le nuove fonti di reddito? Come posso diventare più radicato nei miei clienti esistenti? Come posso acquisire nuovi clienti? Si tratta di guidare la crescita.”

Nel mondo digitale, l’accesso a informazioni complete e in tempo reale sta rimodellando il modo in cui il marketing è legato alla crescita. “La buona notizia è che il marketing ha un ruolo più significativo al tavolo quando il CFO sta guardando i budget e decidendo quanto deve essere assegnato al marketing – si sentono più rassicurati ora perché c’è un ROI reale”, dice Duncan. “Il problema è che pone un’enorme attenzione su quel tipo di marketing, e la creatività e l’ispirazione che viene da grandi idee potrebbe essere persa nel mix. Questo è un vero cambiamento, e ciò che fa è mettere l’accento sul marketer ideale – che combina ancora magia e logica, ma la logica è molto più granulare, e che non risiede necessariamente nella stessa persona.”

Tuttavia, quei dati sono diventati sempre più complessi, e misurare l’impatto di una campagna è difficile. Spence spiega: “Il GRP, il gross rating point, era la valuta che la gente usava per comprare nella pubblicità televisiva. È una misura di quante persone vedranno il tuo annuncio e quanto spesso. Per ogni singola stazione televisiva in tutto il mondo, sapevi cosa stavi comprando. Ora, quando vai su Facebook stai comprando un tipo di visualizzazione; quando vai su YouTube lo presentano in modo molto diverso e ti fanno pagare in modo molto diverso. Poi vai su Google dove stai guardando la ricerca e come ottimizzare la ricerca. Così, invece di avere poche valute, una per i media televisivi, una per la stampa, una per la radio, ora ce n’è quasi una per ogni singolo canale che stai usando. La maggior parte delle campagne che stiamo eseguendo su forse venticinque, minimo, fino a cinquanta canali, ognuno dei quali sarà misurato in modo diverso. I dati sono enormemente ricchi, ma abbiamo la capacità di assimilarli, digerirli e ottenere intuizioni quando il mondo cambia così frequentemente? Questo è davvero difficile.”

Un recente studio del CMO Council e Deloitte ha scoperto che, nell’ultimo decennio, “ai CMO è stato chiesto di elevare sempre più le loro attività dalla gestione del marchio e del piano di marketing ad agire come un motore di reddito a livello aziendale che tocca il cuore e la mente dei loro clienti.”

Il CMO deve avere un impatto sul business più ampio…perché la crescita è diventata molto più difficile da ottenere & spesso richiede un cambiamento organizzativo più fondamentale.

Il CMO di oggi, secondo Spence, “deve essere qualcuno che può identificare le sacche di crescita, che è in grado di pensare in modo dirompente alla categoria in cui operano, che è in grado di avere una visione laterale su dove la concorrenza potrebbe venire o dove la crescita potrebbe venire e inquadrarla in un modo che il business può capire, può essere eccitato e ispirato da”. Ma per influenzare la crescita, dice, “il CMO deve avere un impatto sul business più ampio; essere in grado di parlare molto di più con la catena di approvvigionamento, le capacità finanziarie e di vendita rispetto al passato, perché la crescita è diventata molto più difficile da raggiungere e spesso richiede un cambiamento organizzativo più fondamentale”, dice.

Per fare questo, Duncan dice, “Nel corso di una carriera, i marketer devono fare esperienza in una funzione adiacente. Potrebbe essere vendite, potrebbe essere operazioni, potrebbe essere la catena di approvvigionamento, fondamentalmente, qualsiasi cosa che li arma con un quadro più completo del business. Un grande consiglio da parte di un CEO è ‘Non fare il prezioso, sii pronto ad affrontare le cose non glamour'”

CMO come influencer interno:

L’impatto del chief marketer su modelli di business, strategia e cultura

Già nel 2007, McKinsey stava anticipando l’evoluzione del CMO. Come pubblicato in McKinsey Quarterly, agosto 2007, “Il ritmo accelerato del cambiamento sta creando un’ampia gamma di potenziali nuove priorità per i chief marketer: guidare gli sforzi di cambiamento in tutta l’azienda, giocare un ruolo più attivo nel modellare il profilo pubblico dell’azienda, aiutare a gestire la complessità e costruire nuove capacità all’interno (e anche all’esterno) del dipartimento di marketing.”

Infatti, secondo Brink, “Il marketing è l’unica funzione che può unire le varie funzioni in un’impresa. Quante volte siete stati intorno al tavolo e avete orchestrato le conversazioni tra le vendite, la finanza, la direzione generale, lo sviluppo del prodotto?”

Il marketing è l’unica funzione che può unire le varie funzioni in un’impresa.

Spence si identifica con la necessità per i CMO di essere in grado di “spiegare al resto dell’azienda come devono essere allineati e, in definitiva, spingere nella stessa direzione per offrire un’esperienza fantastica al consumatore finale per guidare la crescita”, dice. “Così la comunicazione e le capacità di influenza diventano in qualche modo forse ancora più importanti delle più tradizionali competenze tecniche di marketing su cui abbiamo fatto molto affidamento in passato.”

Duncan sottolinea il valore di una prospettiva ampia, per esempio l’esposizione internazionale. “Nel tuo mercato nazionale sei il cliente, sei il consumatore. Mentre in un altro paese sei costretto a rivalutare il loro consumo e ad essere veramente perspicace e obiettivo, e ad ampliare la tua prospettiva.”

Spence racconta una storia che illustra come Carlsberg Group ha aiutato un team di dirigenti ad ampliare le loro prospettive.

“Siamo una società di birra, ed è diventato estremamente chiaro per noi che c’era una grande opportunità senza alcol”. Spence spiega: “Ci rivolgiamo ai punti vendita giusti in cui vengono servite queste bevande, abbiamo un gruppo di vendita davvero grande che può farlo, sappiamo di poter produrre queste bevande in modo brillante in tutti i nostri birrifici, quindi dovrebbe essere molto facile da fare. Per qualche ragione non stava ottenendo trazione nel business, anche se sulla carta c’era tutto. E quello che ci ha davvero colpito è che abbiamo un enorme problema culturale. Perché le persone che lavorano nella nostra azienda spesso sono entrate perché sono appassionate di birra e di produzione di birra, quindi da un punto di vista culturale, non riuscivano a capire perché ci si dovesse concentrare sulla vendita di bevande senza alcol. Tutto era pronto per funzionare, ma i loro cuori non lo erano.”

La risposta è stata quella di ampliare la prospettiva del management. Abbiamo chiesto ad alcuni di loro di vietare la birra per sei mesi e abbiamo detto: “Non berrete birra per sei mesi, solo per riflettere sull’esperienza e per iniziare a vedere questa opportunità di crescita come preziosa, eccitante, o qualcosa per cui essere motivati”, che è una cosa piuttosto draconiana da fare.”

Il divieto della birra per sei mesi ha aperto gli occhi, dice Spence. “Continuavano a venire nel mio ufficio e a dire: “Sai, volevo davvero una birra e poi ho bevuto una birra senza alcol ed è stato fantastico, e mi ha fatto pensare a tutte le cose che potremmo fare e perché non stiamo esplorando questo? E improvvisamente hanno iniziato a tornare con una visione completamente diversa di come la nostra cultura e i loro comportamenti ci stavano ostacolando nel portarci in un luogo di crescita, a quegli obiettivi di cui avevamo bisogno, ed è stata un’esperienza molto personale per molti di loro. Li ha fatti pensare a come si connettono con le persone, come si rilassano alla fine della giornata, come festeggiano, tutte queste cose che hanno iniziato a spacchettare, e li abbiamo portati a cambiare assolutamente il modo in cui erano motivati ed entusiasti di una categoria che prima non riuscivano ad avere il cuore e la mente dietro la vendita.”

L’esercizio a Carlsburg ha avuto successo nel cambiare le prospettive, e ha anche portato le persone insieme attraverso le funzioni. Duncan dice: “I grandi marketer sono anche grandi integratori che possono riunire diverse funzioni, quasi come un capo del personale”. Dice, “Il clima attuale è molto favorevole all’idea di integrazione – è stato McKinsey che ha parlato di marketer che padroneggiano la fusione di storytelling e scienza. Se lo stai facendo, sei in una posizione forte per guidare questo attraverso un’organizzazione e per essere un orchestratore del marchio e dell’esperienza del marchio, dei dati dei clienti, degli insight dei clienti, ed essere un portale per la collaborazione tra le vendite, IT, HR e finanza.”

Come può un marketer raggiungere questo livello di influenza? Duncan dice, prima “parla la lingua del consiglio di amministrazione. Il marketing è ostinatamente percepito come un costo per il business piuttosto che come un valore aggiunto. Quando si tratta di successione interna, anche nel business dei consumatori, tende ad essere il CFO a diventare il CEO. Nel FTSE c’è una proporzione più alta di ex CFO seduti come CEO piuttosto che ex CMO. In questo contesto è fondamentale che i CMO parlino la lingua del consiglio di amministrazione. Si tratta di capire il bilancio, non solo il P&L. Si tratta di tradurre l’agenda di marketing in flussi di cassa futuri. Si tratta di mettere il marketing nel contesto del business più ampio piuttosto che un fine in sé. Quindi, per prima cosa, parla la lingua del consiglio di amministrazione.”

I consigli che guardano il set di competenze dei CMO:

I consigli di amministrazione stanno cercando direttori con esperienza di CMO? Dovrebbero esserlo?

In risposta alla trasformazione e all’interruzione digitale, le nuove ricerche dei consigli di amministrazione sono sempre più concentrate su individui con esperienza digitale. Ma Duncan spiega: “Il ‘digitale’ non è una cosa”. Dice: “Suggerire che una persona possa sedere nel consiglio e dare accesso a tutte le aree sul digitale è sbagliato. Il talento digitale è abbastanza specializzato. Una persona può essere molto forte sul mobile o sull’e-commerce o sulla trasformazione del core business. Così si può finire con qualcuno con un unico set di competenze. La mia analogia sarebbe che ciò che i Boards stanno davvero cercando è un architetto, ma quello che probabilmente finiscono per avere è un elettricista – manca il punto. Hai bisogno di qualcuno che possa dare loro una visione di ciò che i clienti stanno pensando.”

Nel 2015 il Marketing Science Institute (MSI) ha pubblicato un’analisi delle informazioni pubblicamente disponibili su 64.086 membri del consiglio di amministrazione di aziende S&P 1500. Secondo Stephanie Overby di CMO.com, “Lo studio MSI ha scoperto che i consigli di amministrazione con un direttore esperto di marketing hanno visto un aumento del 3% nel rendimento totale degli azionisti rispetto ai consigli che non ne avevano. L’impatto è stato ancora maggiore per le aziende in difficoltà. Quando la quota di mercato dell’azienda stava diminuendo di 1,5% punti percentuali, la presenza di un direttore esperto di marketing ha generato un aumento medio del 6% nel rendimento totale degli azionisti, secondo l’analisi.”

Qual è il problema? Spence dice: “Non vedo abbastanza CMO nei consigli di amministrazione, o persone con un forte background commerciale, e penso che sia un peccato”, dice.

Spence spiega: “È davvero questo ritmo trimestrale, ed è incredibilmente a breve termine. Alle aziende viene spesso detto che non si è abbastanza visionari, non si è abbastanza dirompenti, eppure spesso tutto ciò che ci viene chiesto, o tutte le ricompense del prezzo delle azioni, è una consegna a brevissimo termine. È una disconnessione e non credo che abbiamo trovato il giusto equilibrio. Quindi mi piacerebbe molto vedere più CMO nei consigli di amministrazione, e penso che chiunque abbia un background da CMO, entrando in un consiglio di amministrazione, dovrebbe davvero arrivare con la prospettiva di ‘Come posso assicurarmi che stiamo portando una prospettiva di crescita a lungo termine?'”

Per Duncan, “C’è assolutamente una parte importante da giocare per la persona che porta il cliente al tavolo del consiglio: aiutando il consiglio a capire l’importanza dell’esperienza del cliente”. Dice: “In una generazione precedente si aveva molto più controllo sulla comunicazione con i clienti e sui canali di distribuzione verso i clienti. Se sei un’azienda di prodotti confezionati controllavi l’agenda dei clienti perché promuovevi il tuo marchio attraverso la trasmissione, in collaborazione con un rivenditore controllavi il canale di distribuzione e i prezzi e così via. E se eri un rivenditore eri in competizione per il controllo dell’agenda dei clienti.”

“Ora è diverso”. Duncan spiega: “In primo luogo, c’è il canale del consumatore diretto; ci sono consumatori che possono scegliere se andare in un punto vendita, o semplicemente comprare online. C’è una scelta nel canale online, e online il cliente si aspetta la stessa esperienza. Inoltre, internet ha creato un percorso di ritorno per i clienti, dove possono esprimere un punto di vista volubile e visibile che può diventare contagioso, creando un problema di reputazione. La complessità della gestione del cliente è diventata molto più grande e quindi il marketing è nella posizione migliore per possedere questa dinamica, e così facendo portare questa consapevolezza al tavolo sotto la bandiera della voce del cliente. E questo vale per qualsiasi azienda.”

La ricerca e il CMO

Cosa può adottare la professione dalla mentalità del CMO, e cosa potrebbe significare per i clienti della ricerca.

Mentre le aziende di ricerca sono concentrate sui loro clienti, stanno anche investendo nelle loro stesse aziende? “Penso che la prima domanda per l’industria della ricerca sia capire da dove verrà la crescita”, dice Spence. “L’industria della ricerca deve sfidare se stessa. Con tutti i dati e gli strumenti disponibili, è chiaro da dove verranno le loro entrate in futuro, e come i loro ruoli e profili nella loro comunità devono cambiare? Quell’articolazione molto chiara di dove vedono andare il loro business, da dove vedono provenire le entrate in futuro e come si stanno attrezzando per essere in grado di servirlo, questo è molto per me dove la mentalità del CMO entrerebbe – quella ricerca di crescita. Penso che come ogni altro business, la ricerca è stata interrotta e continuerà ad essere interrotta”, dice. “

Per Duncan, “Penso che stiamo vivendo in un mondo ricco di dati, e la domanda è, quanti di quei dati stiamo effettivamente utilizzando per aggiungere intuizioni al mercato reale e alla comprensione dei candidati?”

Duncan dice, “La magia della nostra professione è trovare il candidato incredibile che non sarebbe stato trovato da una macchina”. Tuttavia, “Si va più in profondità, e ci sono probabilmente un sacco di dati che potrebbero aiutare a contestualizzare il mercato in cui i clienti sono seduti, per aiutare i clienti a pensare in modo diverso sulle loro esigenze, che porta a guidare i clienti su come potrebbero aver bisogno di ridefinire i ruoli e l’impatto a valle sulla forma dell’organizzazione in base a ciò che i dati stanno iniziando a suggerire.”

Duncan chiede, “Cosa significa questo per il design organizzativo? Significa che ci sono nuovi ruoli da creare?” Queste sono aree in cui la professione di ricercatore può usare il toolkit del marketing per servire i clienti e la professione.

Ultimi pensieri:

Il CMO si evolverà fino a scomparire? Per Duncan, “I marketer hanno un vantaggio: sono responsabili di uno dei beni più preziosi dell’azienda, il marchio. Guidano il posizionamento, la differenziazione, lo sviluppo, l’estensione del marchio e così via. Inoltre sono naturalmente buoni comunicatori, capaci di impegnarsi con la gente, motivare le persone dentro e fuori l’organizzazione. Penso che portino con sé un vantaggio in questo senso. I grandi marketer pensano contestualmente e pensano strategicamente. Qual è il quadro generale e quali sono le nuove opportunità? Le organizzazioni con grandi marketer rendono i loro prodotti attraenti e disponibili nel miglior modo possibile, e in un mondo online, in un modo senza attrito e senza soluzione di continuità.

In un mondo dominato dalla disruption, Spence vede i marketer come un antidoto. “Sono un po’ scettico sull’idea che i CMO siano principalmente dei disgregatori”, dice. “Mentre il mondo esterno richiede costantemente un livello di interruzione, dobbiamo anche essere consapevoli di un piano a lungo termine che chiede cosa stiamo cercando di costruire? Quale capacità funzionale e quale tipo di organizzazione vogliamo lasciarci alle spalle, e come ci assicuriamo di fornire tutto ciò, rispetto a quel costante ciclo di interruzione a breve termine. Il nostro ruolo deve essere quello di bilanciare l’agilità e lo sconvolgimento con la costruzione di una solida forza organizzativa, un vero e proprio muscolo. Lo sconvolgimento deve essere parte del ruolo, ma non tutto il ruolo. Penso che ci sia la tentazione di cercare di sconvolgere sempre tutto, ma gran parte del ruolo di un CMO consiste nel costruire strutture e capacità che durino nel tempo.”

Scarica il numero 14