Il 90° anniversario di HBR sembra un buon momento per fare marcia indietro e porre una domanda fondamentale: Le organizzazioni hanno maggiori probabilità di successo se adottano buone pratiche di gestione? Per un decennio abbiamo condotto ricerche per scoprirlo. Può sembrare un’impresa sciocca – la risposta ovvia non è forse sì? Ma come economisti di formazione classica, crediamo nel riesaminare i presupposti di lunga data per vedere se resistono alla prova del tempo.

Almeno da quando Frederick Winslow Taylor ha pubblicato The Principles of Scientific Management nel 1911, le aziende hanno cercato di seguire serie formalizzate di buone pratiche. Sono nate discipline accademiche come la teoria della complessità e della contingenza, così come numerose innovazioni pratiche, dai bilanci decentralizzati alle revisioni delle prestazioni alla produzione snella. Per formulare un’ipotesi testabile per il nostro sforzo di ricerca, abbiamo chiesto se le migliaia di organizzazioni che abbiamo studiato aderiscono o meno a tre pratiche che sono generalmente considerate gli elementi essenziali della buona gestione:

• Obiettivi: L’organizzazione sostiene gli obiettivi a lungo termine con parametri di performance a breve termine difficili ma raggiungibili?

• Incentivi: L’organizzazione premia gli alti performer con promozioni e bonus mentre riqualifica o trasferisce gli underperformer?

• Monitoraggio: L’organizzazione raccoglie e analizza rigorosamente i dati sulle prestazioni per identificare le opportunità di miglioramento?

I nostri team di ricercatori hanno posto ai manager un elenco mirato di domande aperte, progettato per scoprire i dettagli su come le loro aziende stavano – o non stavano – attuando queste pratiche. Nel complesso, abbiamo imparato tre cose. Primo, secondo i nostri criteri, molte organizzazioni nel mondo sono gestite molto male. Le aziende ben gestite fissano obiettivi di produttività e altri parametri, basano i compensi e le promozioni che offrono sul raggiungimento di questi obiettivi e misurano costantemente i risultati, ma molte aziende non fanno nulla di tutto ciò. In secondo luogo, i nostri indicatori di migliore gestione e prestazioni superiori sono fortemente correlati con misure quali la produttività, il ritorno sul capitale impiegato e la sopravvivenza dell’azienda. Infatti, un incremento di un punto in un punteggio di gestione a cinque punti che abbiamo creato – l’equivalente di passare dal terzo inferiore al terzo superiore del gruppo – è stato associato al 23% di produttività in più. (In terzo luogo, la gestione fa la differenza nel plasmare la performance nazionale. La nostra analisi mostra, per esempio, che la variazione nella gestione rappresenta quasi un quarto del divario di produttività di circa il 30% tra gli Stati Uniti e l’Europa.

Avendo stabilito che una buona gestione può produrre miglioramenti pratici, ci siamo rivolti a una domanda più difficile: Questi semplici principi possono essere applicati a complessi problemi mondiali, comprese le carenze nell’istruzione e nell’assistenza sanitaria? Una domanda enorme, ovviamente. Per affrontarla, abbiamo fatto quello che avevamo fatto con i produttori: Abbiamo esaminato se le scuole e gli ospedali mostravano o meno una correlazione tra le prestazioni e l’implementazione dei tre principi di gestione di base. Sulla base di interviste condotte nella lingua dei manager locali, abbiamo scoperto che una gestione efficace può effettivamente migliorare le prestazioni, anche al di là del settore privato.

Trasformare i produttori

Quando abbiamo iniziato a valutare le pratiche di gestione, ci siamo concentrati su produttori di medie dimensioni, sia aziende indipendenti che multinazionali che avevano da 50 a 5.000 lavoratori. Con più di 100 ricercatori che hanno accumulato dati dal 2004, il nostro campione è arrivato a includere più di 8.000 aziende in 20 paesi nel mondo sviluppato e in via di sviluppo.

Esempi di cattiva gestione erano fin troppo facili da trovare. Un manager di un produttore privato in Francia, con circa 500 lavoratori, è stato ostacolato dall’incapacità della sua azienda di motivare dipendenti apatici. La pressione dei sindacati e le norme sul lavoro significavano che i lavoratori avevano effettivamente un lavoro a vita. L’unico modo che aveva per bilanciare la sua linea di produzione era quello di mettere in squadra i dipendenti poveri con le star, ma questa pratica impediva alle star di guadagnare i bonus di squadra e alla fine le spingeva a lasciare l’azienda. Disse che la sua azienda si stava trasformando in un manicomio per i pigri cronici. In un’altra azienda, lo schema dei bonus per i manager era così complesso che era quasi inutile. C’erano più di 20 obiettivi – compresi i margini di profitto, la crescita delle vendite, i giri d’inventario e la rotazione dei dipendenti – con molti misurati in periodi di tempo diversi e pesati in modo incoerente. I manager ci hanno detto che ignoravano gli obiettivi e si sentivano demotivati dai bonus annuali “apparentemente casuali”.

Utilizzando uno strumento di valutazione aziendale che abbiamo sviluppato con i partner McKinsey John Dowdy e Stephen Dorgan, abbiamo esaminato da vicino 18 pratiche che rientrano nelle tre grandi categorie: obiettivi, incentivi e monitoraggio. (Dopo aver intervistato i manager per telefono, abbiamo valutato l’attuazione di ogni pratica da parte di ogni stabilimento sulla nostra scala a cinque punti e abbiamo determinato un punteggio medio complessivo per ogni organizzazione. I punteggi bassi dei dirigenti abbondavano. Solo il 15% delle aziende statunitensi – e meno del 5% al di fuori degli Stati Uniti – ha ottenuto un punteggio superiore a quattro. Più del 30% delle aziende statunitensi e più del 70% in Brasile, Cina e India hanno ottenuto un tre o meno. Queste aziende non riescono a raccogliere nemmeno i dati di performance più basilari e offrono pochi incentivi ai dipendenti.

In un’iniziativa correlata, abbiamo collaborato con la Banca Mondiale per offrire a 66 produttori della città tessile di Tarapur, in India, l’opportunità di partecipare a un esperimento sulle pratiche di gestione. Ventotto stabilimenti (in 17 aziende) hanno accettato l’invito e li abbiamo assegnati a caso a un gruppo di intervento o a un gruppo di controllo. I 14 stabilimenti del gruppo d’intervento hanno ricevuto una consulenza gratuita e di alta qualità da un consulente che è stato sul posto a metà tempo per cinque mesi per diagnosticare i problemi, insegnare ai manager e implementare le pratiche. La consulenza si è concentrata sulle basi della produzione snella, niente di innovativo o sofisticato. Essenzialmente, alle aziende sono stati insegnati i tre fondamenti di cui sopra: fissare obiettivi, stabilire incentivi e monitorare le prestazioni. Per il follow-up, tutte le 28 fabbriche sono state visitate un giorno al mese per più di un anno.

Quando abbiamo iniziato, le strutture erano spesso sporche e improduttive. Molti lavoratori ricevevano 5 dollari al giorno per brutali turni di 12 ore, e gli incidenti erano comuni. In uno stabilimento tessile, abbiamo saputo che un operaio si era rotto una gamba quando una cinghia di contenimento difettosa aveva fatto cadere una trave da un carrello. Senza indennità di malattia, lui e la sua famiglia hanno avuto gravi difficoltà finanziarie. Anche se i salari erano bassi, i profitti dell’azienda erano magri. Era comune per le aziende della zona non onorare i prestiti e fallire.

L’intervento trasformò gli stabilimenti che avevano ricevuto aiuto. In media, hanno tagliato i difetti di oltre il 50%, ridotto l’inventario del 20% e aumentato la produzione del 10%. Sono anche diventati molto più facili da gestire per i loro amministratori delegati, il che ha permesso l’aggiunta di nuove strutture e l’espansione delle linee di prodotto. La produttività della fabbrica dove l’operaio si era rotto la gamba è aumentata di quasi il 20%, e i profitti medi sono aumentati di circa il 30% (il profitto è spesso un segreto ben custodito in queste aziende). Quell’azienda sta aprendo una seconda fabbrica e assumendo altri 100 tessitori, dopo averli attirati dalle aziende rivali con la promessa di una paga più alta del 10%. Anche la sicurezza è migliorata: Per esempio, il monitoraggio quotidiano della pulizia della fabbrica ha evitato l’accumulo di olio e di rifiuti di cotone intorno alle macchine per tessere, evitando così incendi pericolosi per la vita.

Oltre il pavimento della fabbrica

Avendo visto l’effetto sulle operazioni di produzione, abbiamo esteso la nostra ricerca ad altri tipi di organizzazioni. Finora abbiamo condotto interviste a 1.000 scuole negli Stati Uniti, Regno Unito, Germania, Italia, Svezia e India, e a 1.300 ospedali in questi paesi e in Francia, classificando ogni organizzazione più o meno come abbiamo classificato i produttori.

I nostri punteggi di gestione hanno mostrato che, nel complesso, scuole e ospedali sono ancora più mal gestiti delle aziende manifatturiere. In un esempio illustrativo, un’infermiera nel Regno Unito ci ha detto che il suo ospedale non conservava la biancheria da letto su ogni piano, nonostante gli ovvi vantaggi di una tale politica. Una sera, mentre sorvegliava un reparto, è andata su un piano diverso per prendere nuove lenzuola per un paziente; al ritorno, ha scoperto che un altro paziente era morto per un attacco. Senza un processo per monitorare o correggere problemi come questo, la politica della biancheria è rimasta in vigore due anni dopo.

Il settore pubblico è anche sorprendentemente cattivo nel premiare i buoni impiegati e nel trattare con quelli che non lo sono. Il preside di una scuola superiore americana ci ha confidato di un’insegnante che parlava così piano che i suoi alunni facevano fatica a sentirla. Secondo il preside, i voti erano spesso scarsi e i genitori si lamentavano se i loro figli erano seduti in fondo alla classe. Il preside aveva ripetutamente offerto corsi di formazione per aiutare l’insegnante, senza alcun risultato. Rimuovere l’individuo era impossibile secondo le regole sindacali, così il cattivo insegnamento è continuato anno dopo anno.

Ovviamente, alcune organizzazioni educative valutano regolarmente alunni e insegnanti rispetto a obiettivi chiari e forniscono incentivi adeguati. Allo stesso modo, molte istituzioni sanitarie stabiliscono obiettivi per vari tipi di processi, come l’inserimento degli ordini e la riduzione degli errori, e compensano i dipendenti sulla base di un monitoraggio rigoroso. Confrontando le pratiche di gestione con i risultati, abbiamo scoperto che le scuole ad alto punteggio hanno risultati d’esame migliori: Un miglioramento di un punto nel punteggio di gestione è associato a circa un salto del 10% nel rendimento degli studenti. Allo stesso modo, negli ospedali, un aumento di un punto nel punteggio di gestione è associato a un tasso di mortalità a 30 giorni inferiore dello 0,5% per le vittime di infarto che sono ammesse al pronto soccorso.

Non abbiamo condotto interventi nelle scuole e negli ospedali che abbiamo studiato, ma altri ricercatori lo hanno fatto. Per esempio, Roland Fryer di Harvard ha condotto esperimenti di gestione nelle scuole di Houston, Texas. In uno studio, nove scuole del distretto con le peggiori prestazioni della città hanno adottato tecniche semplici come la raccolta e l’analisi dei dati di valutazione settimanali – una pratica sorprendentemente poco comune – in modo che gli insegnanti potessero assistere rapidamente gli studenti con prestazioni insufficienti. Misure come i voti in matematica, la frequenza e i tassi di laurea hanno superato quelli di un gruppo di controllo di scuole che sono rimaste fedeli ai loro vecchi metodi, e la percentuale di studenti che hanno fallito è scesa di oltre il 70%. Gli incentivi monetari per gli insegnanti hanno avuto successo nell’aumentare i risultati in paesi in via di sviluppo come l’India e il Kenya (i risultati negli Stati Uniti sono stati più contrastanti).

L’esempio del Virginia Mason Medical Center, a Seattle, illustra cosa può accadere quando un’organizzazione sanitaria fa uno sforzo concertato per migliorare le pratiche di gestione. Nel 2002 ha introdotto procedure, come un ampio monitoraggio delle prestazioni e riunioni settimanali di squadra, ispirate al Toyota Production System. Questi cambiamenti hanno migliorato drasticamente la cura dei pazienti. Nella clinica del seno, per esempio, il tempo medio trascorso tra la prima chiamata di un paziente e una diagnosi è sceso da tre settimane a tre giorni. I cambiamenti hanno anche rafforzato il morale dei dipendenti e riportato l’ospedale alla redditività dopo anni di perdite.

Risvegliare la coscienza

Nelle aziende di Tarapur dove abbiamo condotto gli interventi, abbiamo facilmente dimostrato in modo convincente il valore della buona gestione. Ma la necessità di diffondere la parola alle migliaia di altre aziende, scuole e ospedali poco efficienti in tutto il mondo è urgente. La consapevolezza è molto bassa: il 79% delle organizzazioni nel nostro studio ha dichiarato di avere pratiche di gestione superiori alla media, eppure non esisteva alcuna correlazione tra i nostri punteggi e gli auto-punteggi delle istituzioni, né nelle pratiche di gestione né nelle prestazioni complessive.

Molte delle opportunità di miglioramento sono nelle mani dei manager locali. Per vedere quanto sono indietro le loro organizzazioni, devono valutare rigorosamente le loro pratiche e confrontarsi con quelle degli altri. I manager possono rapidamente confrontarsi per paese e per settore sulla nostra griglia di valutazione del management su worldmanagementsurvey.org.

La consapevolezza è solo l’inizio, naturalmente. Avendo visto dove hanno bisogno di migliorare, i manager dovrebbero iniziare a lavorare per un progresso lento ma costante. Abbiamo visto organizzazioni fare un buon inizio identificando quali processi devono cambiare (per esempio, lo sviluppo del prodotto è troppo lento?) e poi ideando delle metriche per monitorare i progressi nel breve e nel lungo periodo. Idealmente, gli obiettivi dovrebbero essere visibili a tutti – un’azienda che abbiamo studiato ha affisso i suoi obiettivi sulla porta del CEO – e dovrebbero essere tradotti in obiettivi aziendali, di gruppo e individuali che vengono monitorati frequentemente e in modo significativo. Questo approccio aiuta le aziende a sostituire il puntare il dito con piani d’azione tempestivi ed efficaci in tutte le funzioni organizzative.

Ma non bisogna aspettarsi risultati immediati. GE, McDonald’s, Nike e Toyota non sono diventati top performer in una notte. Hanno stabilito obiettivi ben focalizzati e potenti incentivi, e hanno continuamente monitorato le prestazioni per molti anni, cercando sempre di migliorare. Piccoli cambiamenti possono essere molto efficaci nel guidare cambiamenti più grandi in seguito. Nelle fabbriche tessili indiane che abbiamo studiato, per esempio, di solito si supera la resistenza alla produzione snella pilotando i cambiamenti su alcune macchine in un angolo della fabbrica. I risultati positivi hanno poi aperto la strada alla revisione dell’intero impianto.

In molti casi, la cattiva gestione è rafforzata da politiche nazionali come le quote di produzione e le barriere tariffarie, che riducono la concorrenza. In India, per esempio, tariffe pesanti tengono i tessili cinesi a basso costo fuori dal mercato e proteggono le imprese nazionali dalla concorrenza internazionale. I governi possono giocare un ruolo positivo riducendo i sussidi per certi settori, eliminando le agevolazioni fiscali per le aziende favorite, e abbassando le barriere al commercio.

Nell’istruzione e nella sanità, migliori pratiche di gestione di solito impiegano molto tempo per avere effetti di trasformazione. Dopo che Mastery Charter Schools ha rilevato tre scuole medie a Philadelphia, per esempio, i punteggi dei test sono aumentati del 50% e la violenza è diminuita dell’80% in tre anni. E l’amministratore delegato di Virginia Mason, Gary Kaplan, e il suo team di gestione hanno trascorso diversi anni a trasformare le prestazioni di quel centro sanitario. Squadre di manager e lavoratori di prima linea hanno viaggiato in Giappone per studiare il sistema di produzione Toyota; Un’altra domanda che abbiamo affrontato nella nostra ricerca è perché alcune organizzazioni sono motivate a cambiare e altre no. Alla fine abbiamo trovato un modello: I leader spesso iniziano le trasformazioni in risposta a condizioni estremamente difficili. Per esempio, a causa della sua posizione in una zona sismicamente attiva, Virginia Mason ha dovuto aggiornare i suoi edifici obsoleti per renderli sicuri contro i terremoti. Di fronte a costi enormi per questa revisione, i dirigenti dell’ospedale hanno capito che dovevano trasformare le perdite in profitti. Questa iniziativa, combinata con il desiderio dei manager di migliorare la fornitura di assistenza sanitaria dell’ospedale, ha portato Virginia Mason a intraprendere le iniziative di gestione che hanno trasformato l’organizzazione.

La recente recessione globale è proprio quel tipo di sfida estrema. Ha generato condizioni difficili che senza dubbio spingeranno almeno alcune aziende, scuole e ospedali a esaminare e rivedere le loro pratiche di gestione. Un appello per una “migliore gestione” può sembrare prosaico, ma dato l’effetto potenziale sui redditi, la produttività e la fornitura di servizi criticamente necessari in tutto il mondo, è in realtà abbastanza radicale.