A szabványos, tankönyvi felosztás szerint a folyamatokat fő (elsődleges) folyamatokra, támogató folyamatokra és irányítási folyamatokra osztjuk. Ez a felosztás jól szemlélteti, hogy az egyes folyamatcsoportok milyen jelentőséggel bírnak az üzleti életben. Lehetővé teszi, hogy világos, átlátható és jól szervezett folyamattérképet hozzunk létre. Azt is lehetővé teszi, hogy meghatározzuk maguk a folyamatok közötti kapcsolatokat, valamint a folyamatok és az azokat végrehajtó csoportok közötti kapcsolatokat. Ez a felosztás azonban nem teszi lehetővé számunkra, hogy kiválasszuk a folyamatok leírásának módját, illetve a szervezeten belüli folyamatok megvalósításának vagy automatizálásának módszertanát. Ha ezt szeretnénk megtenni, akkor a folyamatok megvalósításának módszerével foglalkozó taxonómiához kellene folyamodnunk.

1. Statikus (strukturált) folyamatok

A statikus (strukturált) folyamatok azok a folyamatok, amelyek formájukban változatlanok, valamint azok a folyamatok, amelyek hosszú időn keresztül változnak. Az ilyen folyamatokat tulajdonképpen a Deming-kerék (PDAC) módszerén alapuló szabványos BPCI-mechanizmusok alkalmazásával, valamint a vezetők és tudásuk segítségével lehet javítani. Mivel az ilyen folyamatok struktúrája előre ismert, az ilyen folyamatok egy teljes algoritmus formájában leírhatók. Elvileg a döntést nem igénylő statikus folyamatok elvégzését ipari robotokra vagy számítógépekre lehet delegálni.

• A megvalósítás terjedelme:

◦ folyamatok azonosítása, racionalizálása, javítása,

◦ döntéshozatali folyamatok azonosítása, szabványosítása, javítása (business decision management – BDM),

◦ folyamatmodellek kommunikációja (közzététele) az egész szervezetben,

◦ a folyamatok munkafolyamatainak automatizálása munkafolyamat-, DM- vagy BPMS-rendszerekben,

◦ az adatgyűjtés és elemzés automatizálása végrehajtó rendszereken és BAM/BI alkalmazásokon keresztül,

• előnyök:

◦ a szervezeti tudás feltárása és egységesítése, általában egyszeri alkalommal, a folyamatok azonosítási szakaszában,

◦ a közzétett és naprakész folyamattérképek és modellek átláthatósága és hozzáférhetősége,

◦ folyamatfejlesztés kezdeményezése és végrehajtása (BPCI)

◦ a folyamatvégrehajtás valós idejű és utólagos teljes ellenőrzése (a folyamatvégrehajtás során felmerülő eltérések és hibák azonnali azonosítása),

• Kockázatok és veszélyek:

◦ a változó piaci feltételekhez való nem megfelelő igazodás, a folyamatok személyre szabására való képtelenség,

◦ egy olyan folyamat standard módon történő végrehajtása, amely nem felel meg a végrehajtási feltételeknek (sikerül a standard folyamatot végrehajtani, de annak során veszteségeket generál),

◦ az elszámoltathatóság kultúrájának kialakítása

Sajnos a valós szervezetekben a folyamatoknak csak mintegy 20%-a írható le a fentiek szerint. Ezek leggyakrabban a szervezetek szokásos belső folyamatai, amelyek nem az ügyfelek felé irányulnak, valamint olyan folyamatok, amelyeket jogi korlátozások miatt szabványosítani kell (pl. számviteli folyamatok, adófolyamatok, egyes HR-folyamatok stb.).

2. Dinamikus (strukturálatlan, ad-hoc, …) folyamatok

A fennmaradó 80%-ban a folyamatok olyan műveleteket vagy teljes részfolyamatokat tartalmaznak, amelyeket nehéz egy algoritmuson belül konceptualizálni. Folyamatok, amelyek lefolyása a végrehajtás egyedi feltételeitől függ, vagy amelyek olyan nagyszámú változót tartalmaznak, hogy lehetetlen modellezni őket. Az ilyen folyamatok megkövetelik, hogy a modellezés fázisában számoljunk azzal a lehetőséggel, hogy a folyamat végrehajtói olyan egyedi döntéseket hozhatnak, amelyeket nem tudunk előre látni. Tulajdonképpen megkövetelik, hogy a folyamatok modellezése és javítása során figyelembe vegyük a folyamatok végrehajtóinak tudását.

• A megvalósítás köre megegyezik a statikus folyamatokéval, de a következőkre is kiterjed:

◦ a dinamikus cselekvéseket faktoráló folyamatok gyors azonosítása (ad-hoc a BPMN 2-ben.0),

◦ a folyamatok munkafolyamatainak automatizálása a dinamikus BPMS és ACMS rendszerekben,

◦ egy automatizált üzleti folyamatfeltáró (ABPD) mechanizmus vagy egy folyamatbányászat megvalósítása a tudásszerzés támogatására,

◦ gyors tanulási mechanizmusok megvalósítása a szervezetben a szociális BPM, CoP stb. használatával,

• Az előnyök ugyanazok, mint a statikus folyamatok esetében, de ide tartoznak még:

◦ az új tudás folyamatos ellenőrzése és létrehozása a tényleges üzleti körülmények között (és nem néhány leválasztott kutatási & fejlesztési létesítményben),

◦ a folyamatok folyamatos fejlesztésének (BPCI) kezdeményezése és végrehajtása a szervezet teljes szellemi tőkéjének felhasználásával,

◦ az új ismeretek gyors, széles körű felhasználása az elvégzett folyamatok hatékonyságának növelése céljából,

◦ a folyamatok végrehajtóinak tényleges felhatalmazása, az elszámoltathatóság kultúrájának megteremtése,

• Kockázatok és veszélyek:

◦ a folyamatvégrehajtók korlátozott kísérleteinek sikertelenségének kockázata (bár cserébe némi tudásra is szert tesznek),

◦ a túl sok ellenőrizetlen kísérlet eredményeként kialakuló káosz kockázata (ami a jogosultsági szintek szigorú ellenőrzésével és felügyeletével mérsékelhető).

3. A dinamikus üzleti folyamatok statikus modellezésével kapcsolatos kockázatok

Ha a dinamikus természetű folyamatok azonosítását és megvalósítását úgy próbálják meg, mintha azok statikusak lennének, a projektek általában tovább tartanak (nagyobb költségek, nagyobb kockázatok, …), és a szervezet hatékonysága nem nő, hanem csökken. Amikor a folyamatok az Ügyfélhez vagy a piaci környezethez kapcsolódnak, még fontosabb annak megállapítása, hogy a folyamat egyes “oszthatatlan” cselekvésekre való felosztása, amelyeket aztán a folyamat végrehajtója végez el, nem vezet-e nagyobb veszteségekhez a folyamatok túlbonyolítása és túlspecifikálása miatt. Talán jobb lenne a leírást elég általánosnak hagyni úgy, ahogy van? A dinamikus folyamatok teljes algoritmusokként való modellezésével kapcsolatos fő kockázatok a következők:

a. A folyamatok átlátható és rugalmas jellegének elvesztése a túlspecifikálásuk következtében

Ez a folyamatok “kúszó” túlbonyolítását eredményezi a különböző speciális kivételek, “vészhelyzetek” és feltételek hozzáadása miatt, amelyeket annak ellenére figyelembe kell venni, hogy csak speciális körülmények között merülnek fel! Egyszer dolgoztam egy külföldi hitelek elszámolási rendszerén. Miután minden lehetséges feltételt figyelembe vettem, egy olyan “szörnyeteggel” találtam magam szemben, amellyel nem volt célszerű dolgozni. Még azt a lehetőséget is számításba vette, hogy egy szerződést egyszerre 2 országban, 10 különböző helyen és 3 különböző pénznemben lehet teljesíteni, csak azért, mert az elmúlt 25 év alatt egy ilyen szerződést teljesítettek! A gyakorlatban azonban kiderült, hogy még egy ilyen rendszer sem vett figyelembe minden lehetséges körülményt, mivel felmerült egy olyan helyzet, amelyet a rendszer egyáltalán nem vett figyelembe.

b. Az elszámoltathatatlanság kultúrájának erősítése

A változó körülményekkel nem számoló, változatlan folyamatvégrehajtási módszer szigorú előírása megfosztja a dolgozókat a kezdeményezőkészségüktől, és elveszi tőlük a folyamatok eredményeiért való elszámoltathatóságot. Sőt, még arra is ösztönzi őket, hogy elfogadják a veszteséget okozó, de az alapszabályt/eljárásokat/folyamatokat követő helyzetet! Végül is, ha a folyamat/eljárás tulajdonosa felelős az eredményért, az alkalmazottak bölcs dolognak tartják, hogy az eljárás/folyamat közelében maradjanak, még akkor is, ha úgy gondolják, hogy ez a cselekvés értelmetlen.

c. Automatizált folyamatok bevezetése egy szervezetben, mintha az egy számítógép lenne

Az egyes szervezeti egységekkel és azok vezetőivel kapcsolatban fennáll a veszély, hogy a változásokat NEM VÁLTOZÁSNAK, hanem a kiváltságaik és kompetenciaköreik fenyegetésének tekintik. A változással kapcsolatos információ, megértés és elfogadás hiánya ahhoz vezethet, hogy az egyének a változást fenyegetésnek tekintik, és az ilyen fenyegetésnek erős visszahatással válaszolnak

.