Mi a csapathatékonyság?

Az önhatékonyság az egyén meggyőződése arról, hogy képes jól teljesíteni egy adott területen (Bandura, 1997). Az önhatékonyság elmélet az egyénre összpontosít, és a kutatások többsége bizonyítékot gyűjtött az önhatékonyság egyéni teljesítményre gyakorolt hatékonyságára (Stajkovic & Luthans, 1998). A csapatok interaktív feladatokra összpontosítanak, így egymástól függően dolgoznak egy közös cél érdekében, ami megnehezíti az egyéni cselekedetek és a csapatcselekvések megkülönböztetését.

Az egyéni és a csapathatékonyság megkülönböztetésére Bandura (1997) azt javasolja, hogy a kollektív hatékonyság befolyásolja

• azokat a feladatokat, amelyeket a munkavállalók csapatként végeznek,
• az erőfeszítéseket, amelyeket a csapat céljainak elérése érdekében tesznek, és
• a motivációjukat és kitartásukat, amikor a csoportos erőfeszítések nem vezetnek eredményre.

A változás az egyéni szintről a csapat szintjére akkor következik be, amikor az egyének a csapathatékonyság értékelésénél a nézőpontjukat önmagukról a csapat szintjére változtatják. A csapat összes tagja közötti egyetértés emeli a hatékonyságot a csapat szintjére, így a csapat-hatékonyság a csapattagok közös meggyőződését képezi a csapat azon képességéről, hogy képesek mozgósítani a csapat erőfeszítéseit, hogy csapatként jól teljesítsenek (Gibson, 2003).

Hogyan mérjük a csapat-hatékonyságot?

Mivel a csapat-hatékonyság különbözik az egyéni hatékonyságtól, fontos a hatékonyságot a csapat szintjén mérni. A csapat-hatékonyság korábbi mérése az egyéni önhatékonyság észlelésének összesítésével történt (Gist, 1987). A csapat-hatékonyság mérésének ez a módszere azonban nem elégséges, mert nem ragadja meg, hogy a csapattagok hogyan lépnek interakcióba a feladat végrehajtása során. A csapat-hatékonyság pontosabb mérése a csapat-hatékonyság egyéni észleléseinek átlagának meghatározása, miközben figyelembe veszi a csapaton belüli homogenitást a csapattagok kollektív hatékonyságra vonatkozó észlelései tekintetében (Saavedra, Early & Van Dyne, 1993).

A csapat-hatékonyság és a csapat teljesítménye közötti kapcsolatot vizsgáló tanulmány ezt a módszert úgy használta, hogy a csapattagokat arra kérte, hogy különböző szinteken értékeljék a csapatuk képességét a feladat elvégzésére (Katz-Navon & Erez, 2005). Egy példa erre a tételre a következő volt: “Gondolja, hogy a csapata képes 10 perc alatt 12 (14, 16, 18, 20, 22, 24 és 26) alkalmazottat értékelni?”, és minden csapattag 1-től (egyáltalán nem magabiztos) 10-ig (nagyon magabiztos) terjedő skálán értékelte az adott szintre vonatkozó magabiztosságát.

Hogyan befolyásoljuk és építsük a csapat-hatékonyságot?

A hatékonyság befolyásolásának módjára vonatkozó kutatások többsége az egyén szintjén zajlott. Csak a közelmúltban vizsgálták a kutatók a csapat-hatékonyságot befolyásoló tényezőket (Tasa, Taggar & Seijts, 2007).

A csapatban való viselkedés növeli a csapat-hatékonyságot

Tasa és munkatársai (2007) a csapat-hatékonyság többszintű modelljét dolgozták ki, és az eredmények között felfedezték, hogy a csapatban való viselkedés növeli a csapat-hatékonyságot. Ezek a csapatmunkaviselkedések a csapatban való munkavégzés szempontjából releváns interperszonális és önmenedzselési ismereteket, készségeket és képességeket (KSA) foglalták magukban, és a Stevens és Campion (1994) által kidolgozott tipológián alapultak. Az interperszonális csoportképességek közé tartoznak a

• konfliktuskezelés,
• kollaboratív problémamegoldás és
• kommunikáció

Az önmenedzselési képességek közé tartoznak a

• célkitűzés,
• teljesítményirányítás és
• tervezés.

Ezek az eredmények arra utalnak, hogy ha a szervezetek növelni kívánják a csapathatékonyságot, akkor érdemes erős csapatokat építeni, akik hatékony csapatviselkedési készségekre tettek szert.

A verbális önvezetési tréning pozitívan befolyásolja a csapathatékonyságot

A kutatások azt is vizsgálták, hogy a képzési beavatkozások növelhetik-e a csapathatékonyságot. Egy 42 egyetemi hallgatóból álló csapat körében végzett vizsgálatban a verbális önvezetési tréning pozitív hatással volt a csapathatékonyságra és a későbbi csapatteljesítményre (Brown, 2003). A verbális önvezetés (VSG) tréning azon az elven alapul, hogy a pozitív önbeszéd növelheti az önbizalom szintjét és a teljesítményt (Brown, 2003); tehát a verbális önvezetés a verbális meggyőzés forrása és az önszabályozás egyik formája (Brown, 2003).

Team-hatékonyság és csapathatékonyság

A hatékonysággal és munkateljesítménnyel foglalkozó legtöbb áttekintés az egyéni szinten vizsgálta a kapcsolatot. Tasa és munkatársai azonban az önmenedzselést végző diákokkal végzett vizsgálatukban azt találták, hogy a csapatmunkaviselkedés összefügg a csapat-hatékonysággal, ami pedig a csapat teljesítményével (Tasa et al., 2007). A verbális önvezetési tréninggel kapcsolatos intervenciós vizsgálatban a csapat-hatékonyság közvetítette a VSG tréning és a csapatteljesítmény közötti kapcsolatot.

A csapat-hatékonyság továbbá pozitív kapcsolatban állt a csapatteljesítménnyel és a verbális vezetési készségek használatával (Brown, 2003). Összességében a csapathatékonysággal és a csapatteljesítménnyel kapcsolatos kutatások ígéretesek, mégis többet kell tenni ahhoz, hogy erős bizonyítékot szolgáltassanak az összefüggésről.

Vezetői beavatkozások a csapathatékonyság növelésére

A korábbi kutatások kimutatták, hogy a képzés növelheti a csapathatékonyságot. Az önvezetési tréning esetében a csapathatékonyság összefüggött a tréninget követő teljesítménnyel. Bár az önirányítás azt sugallja, hogy a csapathatékonyság növeléséhez nincs szükség vezetőkre, ez nem feltétlenül van így. Ahogy Brown (2003) rámutat, a külső vezetők segíthetnek a csapatoknak abban, hogy figyelemmel kísérjék önmegnyilatkozásaikat, hogy a csapatfeladatok pozitív, nem pedig negatív aspektusaira összpontosítsanak.

A vezetési stílus is fontos a csapathatékonyság növelésében. Arnold és munkatársai (Arnold, Barling & Kelloway, 2001) tanulmánya szerint a transzformatív vezetés pozitív kapcsolatban áll a csapat hatékonyságával, valamint a bizalommal és az elkötelezettséggel. A szervezetek a vezetőket transzformatív vezetési stílusra képezhetik a csapat-hatékonyság növelése érdekében.

A csapat-hatékonyság fontos vezetői eszköz

Ez a CQ-dosszié bemutatja, hogy a csapat-hatékonyság fontos szervezeti jelenség, és különbözik az egyéni szintű önhatékonyságtól. A kutatások bebizonyították, hogy érvényes és megbízható, mérhető konstrukcióról van szó. Emellett a szervezetek képzéssel és fejlesztési beavatkozásokkal növelhetik a csapathatékonyságot.

A csapathatékonyság kritikai értékelése: Szilárdsági szint 3

A csapathatékonyság és a csapatteljesítmény közötti kapcsolat empirikus bizonyítékai alapján ez a dosszié 3. szintű minősítést kap (1- 5 mérési skála alapján). A 3. szint a csapathatékonyság és a csapatteljesítmény közötti kapcsolat hatékonyságára vonatkozó bizonyítékok alapján a dosszié középső értékelési pontszáma. Eddig a csapathatékonysággal és a teljesítménnyel kapcsolatos kutatások szilárdak voltak, mégis további kutatásokra van szükség a pozitív kapcsolat megszilárdításához. A legtöbb kutatást az egyén szintjén végezték.