Das 90-jährige Jubiläum des HBR scheint ein guter Zeitpunkt zu sein, um eine grundlegende Frage zu stellen: Haben Organisationen mehr Erfolg, wenn sie gute Managementpraktiken anwenden? Seit einem Jahrzehnt führen wir Untersuchungen durch, um das herauszufinden. Das mag wie ein törichtes Unterfangen erscheinen – ist die offensichtliche Antwort nicht ja? Aber als klassisch ausgebildete Wirtschaftswissenschaftler sind wir davon überzeugt, dass es wichtig ist, lange gültige Annahmen zu überprüfen, um zu sehen, ob sie den Test der Zeit bestehen.

Spätestens seit Frederick Winslow Taylor 1911 The Principles of Scientific Management veröffentlichte, versuchen Unternehmen, formalisierte Best Practices anzuwenden. Akademische Disziplinen wie die Komplexitäts- und Kontingenztheorie sind ebenso entstanden wie zahlreiche praktische Innovationen, von dezentralisierten Budgets über Leistungsüberprüfungen bis hin zur schlanken Produktion. Um eine überprüfbare Hypothese für unsere Forschungsarbeit zu formulieren, fragten wir, ob die Tausenden von Organisationen, die wir untersuchten, sich an drei Praktiken halten, die allgemein als wesentliche Elemente guten Managements angesehen werden:

• Ziele: Unterstützt die Organisation langfristige Ziele mit harten, aber erreichbaren kurzfristigen Leistungsmaßstäben?

• Anreize: Belohnt die Organisation Leistungsträger mit Beförderungen und Prämien, während leistungsschwache Mitarbeiter umgeschult oder versetzt werden?

• Überwachung: Erhebt und analysiert das Unternehmen rigoros Leistungsdaten, um Verbesserungsmöglichkeiten zu ermitteln?

Unsere Forscherteams haben Managern eine gezielte Liste offener Fragen gestellt, um Einzelheiten darüber herauszufinden, wie ihre Unternehmen diese Praktiken umsetzen – oder auch nicht. Insgesamt haben wir drei Dinge erfahren. Erstens: Nach unseren Kriterien sind viele Unternehmen weltweit sehr schlecht geführt. Gut geführte Unternehmen setzen sich ehrgeizige Ziele in Bezug auf Produktivität und andere Parameter, machen die Vergütung und Beförderungen von der Erreichung dieser Ziele abhängig und messen ständig die Ergebnisse – aber viele Firmen tun nichts von alledem. Zweitens korrelieren unsere Indikatoren für besseres Management und höhere Leistung stark mit Messgrößen wie Produktivität, Kapitalrendite und Unternehmensüberleben. In der Tat war ein Anstieg um einen Punkt in einem von uns erstellten fünfstufigen Management-Score – das Äquivalent dazu, vom unteren Drittel in das obere Drittel der Gruppe aufzusteigen – mit einer 23 % höheren Produktivität verbunden. (Siehe Abbildung „The Return on Good Management“.) Drittens hat das Management einen Einfluss auf die nationale Leistung. Unsere Analyse zeigt zum Beispiel, dass die Unterschiede im Management für fast ein Viertel des Produktivitätsunterschieds von rund 30 % zwischen den USA und Europa verantwortlich sind.

Nachdem wir festgestellt haben, dass gutes Management zu praktischen Verbesserungen führen kann, haben wir uns einer schwierigeren Frage zugewandt: Lassen sich diese einfachen Grundsätze auf komplexe weltweite Probleme anwenden, einschließlich der Defizite im Bildungs- und Gesundheitswesen? Das ist natürlich eine große Frage. Um uns ihr zu nähern, taten wir das, was wir bei den Herstellern getan hatten: Wir untersuchten, ob es in Schulen und Krankenhäusern einen Zusammenhang zwischen der Leistung und der Umsetzung der drei grundlegenden Managementprinzipien gab oder nicht. Auf der Grundlage von Interviews, die wir in der Sprache der lokalen Manager führten, stellten wir fest, dass ein wirksames Management die Leistung tatsächlich verbessern kann, auch über den privaten Sektor hinaus.

Transformation von Unternehmen

Als wir mit der Bewertung von Managementpraktiken begannen, konzentrierten wir uns auf mittelgroße Unternehmen, sowohl unabhängige als auch multinationale Unternehmen mit 50 bis 5.000 Beschäftigten. Mit mehr als 100 Forschern, die seit 2004 Daten gesammelt haben, umfasst unsere Stichprobe inzwischen mehr als 8.000 Unternehmen in 20 Ländern in Industrie- und Entwicklungsländern.

Beispiele für schlechtes Management waren nur allzu leicht zu finden. Ein Manager eines privaten Herstellers in Frankreich mit etwa 500 Beschäftigten litt unter der Unfähigkeit seines Unternehmens, apathische Mitarbeiter zu motivieren. Aufgrund des gewerkschaftlichen Drucks und der arbeitsrechtlichen Vorschriften hatten die Beschäftigten praktisch einen Job auf Lebenszeit. Die einzige Möglichkeit, seine Produktionslinie auszubalancieren, bestand darin, schwache Mitarbeiter mit Spitzenkräften zusammenzulegen, aber diese Praxis verhinderte, dass die Spitzenkräfte Teamprämien erhielten, und trieb sie schließlich aus dem Unternehmen. Er sagte, seine Firma verwandle sich in ein Asyl für chronisch Faule. In einem anderen Unternehmen war das Bonussystem für Manager so komplex, dass es nahezu nutzlos war. Es gab mehr als 20 Zielvorgaben, darunter Gewinnspannen, Umsatzwachstum, Lagerumschlag und Mitarbeiterfluktuation, von denen viele in unterschiedlichen Zeiträumen gemessen und uneinheitlich gewichtet wurden. Die Manager sagten uns, dass sie die Ziele ignorierten und sich durch „scheinbar zufällige“ Jahresprämien unmotiviert fühlten.

Mit Hilfe eines Instruments zur Unternehmensbewertung, das wir zusammen mit den McKinsey-Partnern John Dowdy und Stephen Dorgan entwickelt haben, haben wir 18 Praktiken, die in die drei großen Kategorien Ziele, Anreize und Überwachung fallen, genau untersucht. (Nachdem wir die Manager telefonisch befragt hatten, bewerteten wir die Umsetzung der einzelnen Praktiken in den einzelnen Betrieben auf unserer Fünf-Punkte-Skala und ermittelten eine durchschnittliche Gesamtpunktzahl für jedes Unternehmen. Niedrige Werte für das Management waren weit verbreitet. Nur 15 % der US-amerikanischen Unternehmen – und weniger als 5 % außerhalb der USA – erreichten mehr als eine Vier. Mehr als 30 % der US-Firmen und mehr als 70 % in Brasilien, China und Indien erreichten eine Drei oder weniger. Diese Unternehmen erheben nicht einmal die grundlegendsten Leistungsdaten und bieten ihren Mitarbeitern kaum Anreize.

In einer verwandten Initiative haben wir uns mit der Weltbank zusammengetan, um 66 Herstellern in der Textilhochburg Tarapur, Indien, die Möglichkeit zu geben, an einem Experiment zu Managementpraktiken teilzunehmen. Achtundzwanzig Betriebe (in 17 Unternehmen) nahmen die Einladung an, und wir teilten sie nach dem Zufallsprinzip entweder einer Interventions- oder einer Kontrollgruppe zu. Die 14 Betriebe in der Interventionsgruppe erhielten kostenlose, hochwertige Beratung durch einen Berater, der fünf Monate lang halbtags vor Ort war, um Probleme zu diagnostizieren, Manager zu unterrichten und Praktiken umzusetzen. Die Beratung konzentrierte sich auf die Grundlagen der schlanken Produktion – nichts Innovatives oder Raffiniertes. Im Wesentlichen wurden den Unternehmen die drei oben erwähnten Grundlagen beigebracht: Ziele setzen, Anreize schaffen und die Leistung überwachen. Zur Nachbereitung wurden alle 28 Fabriken über ein Jahr lang jeden Monat an einem Tag besucht.

Als wir anfingen, waren die Anlagen oft schmutzig und unproduktiv. Viele Arbeiter erhielten 5 $ pro Tag für brutale 12-Stunden-Schichten, und Unfälle waren an der Tagesordnung. In einer Textilfabrik hatte sich ein Arbeiter das Bein gebrochen, als ein Balken wegen eines fehlerhaften Haltegurts von einem Wagen fiel. Da er kein Krankengeld erhielt, gerieten er und seine Familie in große finanzielle Schwierigkeiten. Obwohl die Löhne niedrig waren, waren die Gewinne des Unternehmens mager. Es war üblich, dass Unternehmen in der Region ihre Kredite nicht mehr bedienen konnten und in Konkurs gingen.

Die Intervention veränderte die Betriebe, die Hilfe erhalten hatten. Im Durchschnitt verringerten sie die Fehlerquote um mehr als 50 %, reduzierten die Lagerbestände um 20 % und steigerten die Produktion um 10 %. Außerdem waren sie für ihre Geschäftsführer viel leichter zu managen, was die Errichtung neuer Anlagen und die Erweiterung der Produktlinien ermöglichte. Die Produktivität in der Fabrik, in der sich der Arbeiter das Bein gebrochen hatte, stieg um fast 20 %, und der durchschnittliche Gewinn stieg um schätzungsweise 30 % (der Gewinn ist in diesen Unternehmen oft ein streng gehütetes Geheimnis). Das Unternehmen eröffnet derzeit eine zweite Fabrik und stellt 100 weitere Weber ein, nachdem es sie mit dem Versprechen eines 10 % höheren Lohns von konkurrierenden Unternehmen weggelockt hat. Auch die Sicherheit wurde verbessert: Beispielsweise wurde durch die tägliche Überwachung der Sauberkeit in der Fabrik verhindert, dass sich Öl und Baumwollabfälle um die Webmaschinen herum ansammelten, wodurch lebensbedrohliche Brände verhindert wurden.

Beyond the Factory Floor

Nachdem wir die Auswirkungen auf die Produktionsabläufe gesehen hatten, dehnten wir unsere Untersuchung auf andere Arten von Organisationen aus. Bisher haben wir 1.000 Schulen in den USA, im Vereinigten Königreich, in Deutschland, Italien, Schweden und Indien sowie 1.300 Krankenhäuser in diesen Ländern und in Frankreich befragt und die einzelnen Organisationen auf ähnliche Weise wie die Fertigungsbetriebe eingestuft.

Unsere Managementbewertungen haben gezeigt, dass Schulen und Krankenhäuser insgesamt noch schlechter geführt werden als Fertigungsbetriebe. Ein Beispiel: Eine Krankenschwester aus dem Vereinigten Königreich erzählte uns, dass in ihrem Krankenhaus die Bettwäsche nicht auf jeder Etage gelagert wird, obwohl dies offensichtlich von Vorteil wäre. Als sie eines Abends eine Station leitete, ging sie in ein anderes Stockwerk, um neue Bettwäsche für einen Patienten zu holen; als sie zurückkam, stellte sie fest, dass ein anderer Patient an einem Krampfanfall gestorben war. Da es kein Verfahren zur Überwachung oder Korrektur von Problemen wie diesem gab, wurde die Wäschepolitik auch zwei Jahre später noch beibehalten.

Der öffentliche Sektor ist auch auffallend schlecht darin, gute Mitarbeiter zu belohnen und mit Leistungsschwächeren umzugehen. Ein amerikanischer Highschool-Direktor erzählte uns von einer Lehrerin, die so leise sprach, dass ihre Schüler Mühe hatten, sie zu verstehen. Dem Schulleiter zufolge fielen die Noten oft schlecht aus, und die Eltern beschwerten sich, wenn ihre Kinder in den hinteren Reihen der Klasse saßen. Der Schulleiter hatte wiederholt Fortbildungen angeboten, um der Lehrerin zu helfen, doch ohne Erfolg. Eine Entlassung war aufgrund der Gewerkschaftsvorschriften nicht möglich, so dass der schlechte Unterricht Jahr für Jahr fortgesetzt wurde.

Natürlich bewerten einige Bildungseinrichtungen Schüler und Lehrer regelmäßig anhand klarer Ziele und bieten entsprechende Anreize. In ähnlicher Weise legen viele Einrichtungen des Gesundheitswesens Ziele für verschiedene Arten von Prozessen fest, z. B. für die Auftragserfassung und die Fehlerreduzierung, und entlohnen die Mitarbeiter auf der Grundlage einer strengen Überwachung. Vergleicht man die Managementpraktiken mit den Ergebnissen, so stellt man fest, dass Schulen mit hoher Punktzahl auch bessere Prüfungsergebnisse erzielen: Eine Verbesserung der Managementbewertung um einen Punkt ist mit einem 10 %igen Anstieg der Schülerleistungen verbunden. Ähnlich verhält es sich in Krankenhäusern: Eine Verbesserung der Management-Punktzahl um einen Punkt geht mit einer um 0,5 % niedrigeren 30-Tage-Sterblichkeitsrate bei Herzinfarktopfern einher, die in die Notaufnahme eingeliefert werden.

Wir haben in den von uns untersuchten Schulen und Krankenhäusern keine Interventionen durchgeführt, aber andere Forscher schon. Roland Fryer von Harvard hat beispielsweise Managementexperimente an Schulen in Houston, Texas, durchgeführt. In einer Studie führten neun Schulen im schlechtesten Schulbezirk der Stadt einfache Techniken ein, wie z. B. das Sammeln und Analysieren wöchentlicher Benotungsdaten – eine überraschend ungewöhnliche Praxis -, damit die Lehrer leistungsschwachen Schülern schnell helfen konnten. Zielvorgaben wie Mathematiknoten, Anwesenheit und Abschlussquoten stiegen im Vergleich zu einer Kontrollgruppe von Schulen, die an ihren alten Methoden festhielten, sprunghaft an, und der Prozentsatz der durchfallenden Schüler sank um mehr als 70 %. Monetäre Anreize für Lehrer haben sich in Entwicklungsländern wie Indien und Kenia als erfolgreich erwiesen, wenn es darum ging, die Leistungen zu verbessern (die Ergebnisse in den USA waren gemischter).

Das Beispiel des Virginia Mason Medical Center in Seattle zeigt, was passieren kann, wenn sich eine Gesundheitseinrichtung gezielt um eine Verbesserung der Managementpraktiken bemüht. Im Jahr 2002 führte es Verfahren wie eine umfassende Leistungsüberwachung und wöchentliche Teambesprechungen ein, die vom Toyota-Produktionssystem inspiriert sind. Durch diese Änderungen wurde die Patientenversorgung drastisch verbessert. In der Brustklinik beispielsweise sank die durchschnittliche Zeitspanne zwischen dem ersten Anruf einer Patientin und der Diagnosestellung von drei Wochen auf drei Tage. Die Veränderungen stärkten auch die Moral der Mitarbeiter und brachten das Krankenhaus nach Jahren der Verluste wieder in die Gewinnzone.

Bewusstseinsbildung

In den Unternehmen in Tarapur, in denen wir Interventionen durchführten, konnten wir den Wert eines guten Managements leicht überzeugend darlegen. Aber es ist dringend notwendig, die Tausenden von anderen Unternehmen, Schulen und Krankenhäusern mit unzureichenden Leistungen weltweit zu informieren. Das Bewusstsein ist sehr gering: 79 % der Organisationen in unserer Studie gaben an, überdurchschnittlich gute Managementpraktiken zu haben, aber es gab keine Korrelation zwischen unseren Ergebnissen und den Selbsteinschätzungen der Institutionen, weder bei den Managementpraktiken noch bei der Gesamtleistung.

Ein Großteil der Verbesserungsmöglichkeiten liegt in den Händen der lokalen Manager. Um herauszufinden, wie weit ihre Organisationen zurückliegen, müssen sie ihre eigenen Praktiken rigoros bewerten und sich mit denen anderer vergleichen. Manager können sich auf unserem Management-Bewertungsraster auf worldmanagementsurvey.org schnell nach Ländern und Branchen vergleichen.

Bewusstsein ist natürlich nur der Anfang. Nachdem sie erkannt haben, wo sie sich verbessern müssen, sollten die Manager damit beginnen, langsame, aber stetige Fortschritte zu erzielen. Wir haben gesehen, dass Unternehmen einen guten Anfang machen, indem sie ermitteln, welche Prozesse sie ändern müssen (z. B. ist die Produktentwicklung zu langsam?) und dann Messgrößen für die Überwachung des Fortschritts auf kurze und lange Sicht festlegen. Im Idealfall sollten die Ziele für alle sichtbar sein – in einem von uns untersuchten Unternehmen hingen die Ziele an der Tür des Geschäftsführers – und in unternehmensweite, gruppenweite und individuelle Ziele umgesetzt werden, die häufig und sinnvoll verfolgt werden. Dieser Ansatz hilft den Unternehmen, Schuldzuweisungen durch rechtzeitige, wirksame Aktionspläne für alle Unternehmensfunktionen zu ersetzen.

Aber Sie sollten keine sofortigen Ergebnisse erwarten. GE, McDonald’s, Nike und Toyota wurden nicht über Nacht zu Spitzenleistungen. Sie haben sich klare Ziele gesetzt und starke Anreize geschaffen, und sie haben die Leistung über viele Jahre hinweg kontinuierlich überwacht, immer mit dem Ziel, sich zu verbessern. Kleine Veränderungen können sehr effektiv sein, um später größere Veränderungen zu bewirken. In den von uns untersuchten indischen Textilfabriken beispielsweise überwanden wir den Widerstand gegen die schlanke Produktion in der Regel durch Pilotversuche an einigen wenigen Maschinen in einer Ecke der Fabrik. Die positiven Ergebnisse ebneten dann den Weg für die Umstellung des gesamten Werks.

In vielen Fällen wird schlechtes Management durch nationale Politiken wie Produktionsquoten und Zollschranken verstärkt, die den Wettbewerb einschränken. In Indien zum Beispiel halten hohe Zölle chinesische Billigtextilien vom Markt fern und schützen einheimische Unternehmen vor der internationalen Konkurrenz. Die Regierungen können eine positive Rolle spielen, indem sie die Subventionen für bestimmte Sektoren reduzieren, Steuervergünstigungen für begünstigte Unternehmen abschaffen und Handelsschranken abbauen.

Im Bildungs- und Gesundheitswesen dauert es in der Regel besonders lange, bis bessere Managementpraktiken transformative Auswirkungen haben. Nachdem Mastery Charter Schools drei Mittelschulen in Philadelphia übernommen hatte, stiegen beispielsweise die Testergebnisse um 50 % und die Gewalt ging innerhalb von drei Jahren um 80 % zurück. Und der CEO von Virginia Mason, Gary Kaplan, und sein Managementteam verbrachten mehrere Jahre damit, die Leistung dieses Gesundheitszentrums zu verbessern. Teams aus Managern und Mitarbeitern reisten nach Japan, um das Toyota-Produktionssystem zu studieren; Eine weitere Frage, mit der wir uns im Rahmen unserer Forschung befasst haben, ist die, warum manche Organisationen zu Veränderungen motiviert sind und andere nicht. Wir haben schließlich ein Muster gefunden: Führungskräfte leiten oft Veränderungen ein, wenn sie mit extrem schwierigen Bedingungen konfrontiert sind. So musste das Virginia Mason aufgrund seiner Lage in einer erdbebengefährdeten Zone seine veralteten Gebäude aufrüsten, um sie erdbebensicher zu machen. Angesichts der enormen Kosten für diese Renovierung erkannten die Verantwortlichen des Krankenhauses, dass sie ihre Verluste in Gewinne umwandeln mussten. Diese Initiative in Verbindung mit dem Wunsch der Manager, die Gesundheitsversorgung des Krankenhauses zu verbessern, veranlasste Virginia Mason zu den Managementinitiativen, die die Organisation umgestalteten.

Die jüngste weltweite Rezession ist genau diese Art von extremer Herausforderung. Sie hat zu schwierigen Bedingungen geführt, die zweifellos zumindest einige Unternehmen, Schulen und Krankenhäuser dazu veranlassen werden, ihre Managementpraktiken zu überprüfen und zu überarbeiten. Der Ruf nach „besserem Management“ mag prosaisch klingen, aber angesichts der potenziellen Auswirkungen auf Einkommen, Produktivität und die Bereitstellung dringend benötigter Dienstleistungen weltweit ist er eigentlich ziemlich radikal.