8 mai 2017

Les structures de rémunération continuent d’évoluer, et elles le font généralement pour aider les organisations à suivre les tendances du marché et de la main-d’œuvre. Certains peuvent se demander ce que sont les structures de rémunération. Au sens large, le terme « structure de rémunération » désigne les différentes façons dont les entreprises peuvent organiser leurs pratiques salariales. Elles fournissent des lignes directrices en matière de rémunération qui aident les organisations à déterminer si leur rémunération est conforme aux normes. La bonne structure de rémunération signifie avoir des lignes directrices pour la rémunération par rapport au marché ou aux marchés où vous êtes en concurrence pour les talents, des lignes directrices qui soutiennent un alignement interne approprié et des lignes directrices qui garantissent la conformité.

Mise à jour octobre 2018

Comment les structures de rémunération se sont-elles développées ?

Dirigées correctement, les structures de rémunération ne sont pas destinées à contraindre la rémunération, mais à assurer la meilleure adéquation des ressources aux objectifs organisationnels. Compte tenu de la nature changeante du travail, de la main-d’œuvre et du paysage concurrentiel, il n’est pas étonnant que les structures de rémunération se soient adaptées.

• Bandes larges : la structure d’antan. Les broadbands, des bandes de rémunération qui peuvent s’étendre jusqu’à 100-300 pour cent du minimum au maximum, avaient beaucoup de sens à une époque où les gens restaient à vie dans leur entreprise. Parfois, ils restaient même dans le même rôle pendant toute leur carrière. Un chef de bureau restait un chef de bureau et un ingénieur restait un ingénieur. A une époque où la main-d’œuvre était motivée par les pensions, la retraite et la formation de familles de travail, les broadbands s’adaptaient.
• Les structures d’échelon : où la rémunération progresse d’un point fixe à un autre selon un calendrier préétabli, sont également un excellent exemple de structures qui fonctionnaient mieux hier qu’aujourd’hui. Elles sont souvent basées sur la titularisation. Si certains postes se prêtent encore bien aux structures par paliers, notamment dans les secteurs où récompenser les performances n’a pas de sens (on pense aux pompiers), elles ne conviennent pas à la plupart des rémunérations stratégiques. Les structures d’échelon sont souvent trop rigides pour les besoins flexibles des entreprises d’aujourd’hui, selon l’industrie et le poste.
• Grades et fourchettes : la structure de rémunération d’aujourd’hui. Les grades sont un ensemble de fourchettes qui sont mathématiquement alignées les unes sur les autres. Les emplois similaires sont regroupés au sein de grades en fonction de leur taux de marché, de leur niveau de responsabilité et de leur valeur pour l’organisation. Les fourchettes sont plus étroites que les fourchettes larges, généralement de 30 à 60 % du minimum au maximum. À une époque où les employés recherchent l’avancement, la reconnaissance et la mobilité, les grades et les fourchettes peuvent aider à aligner les différents niveaux de postes les uns par rapport aux autres.

Quelles sont les structures que les entreprises utilisent le plus ?

Le rapport 2018 sur les meilleures pratiques de rémunération de PayScale comprend des informations tirées d’une enquête menée auprès de plus de 7 000 chefs d’entreprise, professionnels des RH et de la rémunération utilisant les meilleures pratiques actuelles en matière de rémunération. Nous avons posé un certain nombre de questions sur la façon dont les gens structurent leurs plans de rémunération.

Alors que seulement 23 pour cent de toutes les organisations utilisent des échelles basées sur les grades, 45 pour cent des organisations d’entreprise le font. D’autre part, alors que 19 pour cent de toutes les organisations n’ont aucune structure, seulement sept pour cent des organisations d’entreprise peuvent en dire autant.

Peut-être plus intéressant est le 16 pour cent des organisations qui utilisent un mélange de grades et d’échelles basées sur les postes. Et si beaucoup le font parce qu’ils ont hérité d’un système bancal, beaucoup d’organisations choisissent un mélange. Les raisons invoquées vont de la séparation des emplois dans un environnement syndical au maintien de la compétitivité des emplois chauds sur le marché, en passant par la garantie de la flexibilité. Certaines organisations utilisent maintenant des structures de grades pour la grande majorité de leurs emplois, puis utilisent également des fourchettes basées sur les emplois pour leurs emplois critiques et/ou chauds.

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Comment choisir la structure qui convient à votre organisation ?

Donc, nous en sommes maintenant à la question à un million de dollars. Comment choisir la bonne structure ? Comme pour tout ce qui concerne la rémunération, les RH, les organisations et les personnes, il n’y a pas une seule bonne réponse. Il y a cependant des choses auxquelles il faut penser :

• Êtes-vous une organisation en croissance ? Si vous n’avez pas encore de structure de grades, passer par l’exercice d’élaboration d’une structure de grades peut accomplir plusieurs choses pour votre organisation. Elle aide à mettre en place une infrastructure pour la rémunération afin que vous puissiez prendre des décisions d’embauche rapidement. Elle vous permet de vous assurer que votre organisation en pleine croissance repose sur un système équitable et conforme. Et, ce qui est peut-être le plus important, en mettant en place une structure de rémunération, votre organisation sera obligée de faire des choix difficiles sur la façon dont vous voulez hiérarchiser la rémunération. Une structure de rémunération est l’endroit où la stratégie touche la route.
• Avez-vous quelques emplois critiques que vous devez traiter de manière significativement différente du reste de l’organisation ? Dans les secteurs concurrentiels sur le plan technologique, il s’agit souvent de rôles techniques. Pour certains, ce sont des rôles de vente. Dans les organisations médicales, il s’agit des médecins. Ce sont tous de bons arguments pour utiliser une structure hybride.
• Ou peut-être avez-vous tiré des fléchettes sur une cible de fléchettes. La mise en place de fourchettes basées sur les emplois est une bonne étape suivante pour avoir des directives claires en matière de rémunération. Ensuite, vous pouvez commencer à clarifier la façon dont les employés entrent dans les fourchettes et passent d’une fourchette à l’autre.

Quelle que soit la structure sur laquelle vous atterrissez, n’oubliez pas que l’étape la plus importante est la communication avec les employés. Faites-leur savoir ce que vous décidez sur la façon d’aligner votre rémunération sur vos objectifs organisationnels. Il ne suffit pas de payer les gens, vous voudrez communiquer la raison d’être de vos pratiques de rémunération pour aider à engager et à motiver vos meilleurs employés. En fin de compte, la rémunération est une question de personnes et de résultats, et nous voulons obtenir les deux dans nos organisations.

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