La division standard, celle des manuels, des processus consiste à les diviser en processus principaux (primaires), processus de soutien et processus de gestion. Cette division illustre bien l’importance que les groupes de processus particuliers ont dans l’entreprise. Elle nous permet de créer une carte des processus claire, transparente et bien organisée. Elle nous permet également de définir les relations entre les processus eux-mêmes, ainsi que les relations entre les processus et les équipes qui les exécutent. Cependant, cette division ne nous permet pas de choisir les manières de décrire les processus, ni les méthodologies de mise en œuvre ou d’automatisation des processus au sein d’une organisation. Si nous souhaitions le faire, il nous faudrait recourir à une taxonomie traitant de la méthode de mise en œuvre des processus.

1. Les processus statiques (structurés)

Les processus statiques (structurés) sont les processus dont la forme est immuable, ainsi que les processus qui évoluent sur une longue période de temps. En effet, il est possible d’améliorer de tels processus avec l’utilisation de mécanismes standards BPCI basés sur la méthode de la roue de Deming (PDAC), ainsi qu’avec l’aide de la direction et de ses connaissances. Étant donné que la structure de ces processus est connue à l’avance, ces processus peuvent être décrits sous la forme d’un algorithme complet. En principe, l’exécution des processus statiques qui ne nécessitent pas de prise de décision peut être déléguée à des robots industriels ou à des ordinateurs.

• Portée de la mise en œuvre :

◦ identification, rationalisation, amélioration des processus,

◦ identification, standardisation, amélioration des processus de décision (gestion des décisions d’affaires – BDM),

◦ communication (publication) des modèles de processus dans toute l’organisation,

◦ automatisation du déroulement des processus dans les systèmes de workflow, DM ou BPMS,

◦ automatisation de la collecte et de l’analyse des données via les systèmes exécutifs et les applications BAM/BI,

• Bénéfices :

◦ exposition et unification des connaissances organisationnelles, généralement de manière ponctuelle dans la phase d’identification des processus,

◦ transparence et accessibilité des cartes et modèles de processus publiés et actualisés,

◦ initiation et exécution de l’amélioration des processus (BPCI)

◦ contrôle total de l’exécution des processus en temps réel et a posteriori (identification instantanée des déviations et des erreurs survenant au cours de l’exécution des processus),

• Risques et dangers :

◦ désalignement par rapport aux conditions changeantes du marché, incapacité à personnaliser les processus,

◦ exécution d’un processus de manière standard, qui n’est pas conforme aux conditions d’exécutions (réussir à exécuter le processus standard, mais générer des pertes au cours de celui-ci),

◦ création d’une culture de non responsabilité

Malheureusement, seulement environ 20% des processus peuvent être décrits comme ci-dessus dans les organisations réelles. Il s’agit le plus souvent des processus internes normaux des organisations, qui ne sont pas en contact avec les clients, ainsi que des processus qui doivent être normalisés en raison de contraintes légales (c’est-à-dire les processus comptables, les processus fiscaux, certains processus RH, etc.).

2. Processus dynamiques (non structurés, ad-hoc, …)

Dans les 80% de cas restants, les processus contiennent des actions ou des sous-processus entiers qui sont difficiles à conceptualiser au sein d’un algorithme. Des processus dont le déroulement dépend de conditions d’exécution individuelles, ou qui contiennent une telle quantité de variables qu’il est impossible de les modéliser. De tels processus exigent que nous tenions compte, lors de la phase de modélisation, de la possibilité que les exécutants du processus prennent des décisions individuelles que nous ne sommes pas en mesure de prévoir à l’avance. En effet, ils nous obligent à prendre en compte les connaissances des exécutants du processus au cours de la modélisation et de l’amélioration des processus.

• Le champ d’application de la mise en œuvre est le même que pour les processus statiques, mais comprend également :

◦ l’identification rapide des processus factorisant des actions dynamiques (ad-hoc dans BPMN 2.0),

◦ l’automatisation du flux de travail des processus dans les systèmes BPMS et ACMS dynamiques,

◦ la mise en œuvre d’un mécanisme de découverte automatisée des processus d’affaires (ABPD) ou d’une exploration des processus à l’appui de l’acquisition de connaissances,

◦ la mise en œuvre de mécanismes d’apprentissage rapide dans l’organisation avec l’utilisation du BPM social, du CoP, etc,

• Les avantages sont les mêmes que pour les processus statiques, mais comprennent également :

◦ la vérification et la création continues de nouvelles connaissances dans les conditions réelles de l’entreprise (et non pas quelques installations de recherche &développement détachées),

◦ l’initiation et l’exécution de l’amélioration constante des processus (BPCI) avec l’utilisation de tout le capital intellectuel de l’organisation,

◦ utilisation rapide et large des nouvelles connaissances dans le but d’augmenter l’efficacité des processus réalisés,

◦ responsabilisation réelle des exécutants des processus, création d’une culture de la responsabilité,

• Risques et dangers :

◦ le risque d’échec des expériences limitées des exécutants de processus (bien que certaines connaissances soient également acquises en retour),

◦ le risque de chaos résultant d’un trop grand nombre d’expériences non contrôlées (qui peut être atténué par le contrôle et la surveillance stricts des niveaux de privilèges).

3. Risques liés à la modélisation statique des processus d’entreprise dynamiques

Lorsque l’identification et la mise en œuvre de processus de nature dynamique sont tentées comme s’ils étaient statiques, les projets prennent généralement plus de temps (coûts plus importants, risques plus importants, …) et l’efficacité de l’organisation n’augmente pas, mais diminue au contraire. Lorsque les processus sont liés au client ou à l’environnement du marché, il est encore plus important de déterminer si la division du processus en actions individuelles « indivisibles », que l’exécutant du processus exécute ensuite, n’entraînera pas des pertes plus importantes en raison de la complication et de la spécification excessives des processus. Peut-être serait-il préférable de laisser la description suffisamment générale telle quelle ? Les principaux risques liés à la modélisation des processus dynamiques comme des algorithmes complets sont :

a. Perdre le caractère transparent et flexible des processus suite à leur sur-spécification

Ceci se traduit par une sur-complication « rampante » des processus due à l’ajout de différentes exceptions spéciales, de « plans d’urgence » et de conditions qui devraient être prises en compte malgré le fait qu’elles ne surviennent que dans des circonstances particulières ! J’ai travaillé une fois sur un système de règlement pour les crédits étrangers. Après avoir pris en compte toutes les conditions possibles, je me suis retrouvé face à un « monstre » avec lequel il n’était pas pratique de travailler. Il prévoyait même la possibilité d’exécuter un contrat dans deux pays en même temps, dans dix endroits différents et en utilisant trois monnaies différentes, uniquement parce qu’un contrat de ce type avait été exécuté au cours des 25 dernières années ! Cependant, dans la pratique, il s’est avéré que même un tel système ne prenait pas en compte toutes les circonstances possibles, car une situation s’est présentée qui n’était pas du tout prise en compte dans le système.

b. Renforcer une culture de l’irresponsabilité

L’imposition stricte d’une méthode immuable d’exécution d’un processus, qui ne tient pas compte des circonstances changeantes, prive les employés de leurs initiatives et les déresponsabilise des résultats des processus. En outre, elle les encourage même à accepter une situation qui entraîne des pertes, mais qui respecte le statut/les procédures/les processus ! Après tout, si le propriétaire du processus/de la procédure est responsable du résultat, les employés pensent qu’il est sage de rester proche de la procédure/du processus, même s’ils pensent qu’une telle action est insensée.

c. Introduire des processus automatisés dans une organisation comme s’il s’agissait d’un ordinateur

Il existe un risque associé à des unités organisationnelles particulières et à leurs responsables de voir les changements NON PAS COMME UNE CHANCE, mais comme une menace pour leurs privilèges et leurs gammes de compétences. Le manque d’information, de compréhension et d’acceptation du changement, peut conduire les individus à considérer le changement comme une menace et à répondre à cette menace par une forte réaction.