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Jory MacKay le 09 octobre, 2018

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Peu d’entreprises échouent par manque de bonnes idées. Mais choisir la mauvaise idée ? Cela peut couler votre navire plus rapidement qu’un iceberg par une nuit noire. En fait, selon CB Insights, la raison n°1 pour laquelle les startups échouent est qu’elles ont construit la mauvaise chose et qu’il n’y a pas de besoin du marché pour cela.

Mais ce n’est pas comme si vous pouviez vous asseoir et ne pas choisir une fonctionnalité ou un produit à construire. Choisir les bonnes fonctionnalités à construire signifie donner la priorité, à partir de votre longue liste de bonnes idées, à ce qui est le plus important, réaliste et urgent maintenant. Ce n’est pas une mince affaire. Et la plupart des chefs de projet conviendront que la partie la plus difficile de leur travail consiste à décider quelles fonctionnalités méritent le temps, les ressources, l’argent et l’énergie limités de l’équipe.

Dans ce guide, nous allons vous faire passer en revue tous les nombreux facteurs qui entravent la hiérarchisation des fonctionnalités, puis nous rassemblerons certaines des meilleures stratégies pour savoir comment réellement hiérarchiser les fonctionnalités de la meilleure façon possible.

Avant de nous plonger dedans, voici comment cet article est structuré :

La priorisation des fonctionnalités commence par une vision et un objectif partagés

L’une des parties les plus difficiles de la priorisation des fonctionnalités est qu’il ne s’agit pas seulement de décisions relatives au produit. Ce sont des décisions personnelles. Chaque fonctionnalité, angle, approche et idée reflète le travail acharné et l’opinion de quelqu’un. Et cela ne fait que se compliquer davantage lorsque vous avez affaire à des parties prenantes ayant différents niveaux d’investissement et de contrôle sur un projet.

Il n’est peut-être pas si difficile de repousser l’idée de Jeff, le concepteur UX, pour un flux d’onboarding différent. Mais comment pouvez-vous dé-prioriser la suggestion de Sally, le PDG, de passer à un cadre différent ?

Cependant, pour réussir, la priorisation ne peut pas être personnelle. Vous ne choisissez pas l’idée de quelqu’un plutôt que celle d’un autre. Vous choisissez la bonne fonctionnalité pour la stratégie et les objectifs de votre entreprise.

Comme Richard Banfield, auteur de « Product Leadership : How Top Product Managers Launch Awesome Products and Buildful Teams », écrit :

Si l’équipe n’est pas d’accord sur la vue d’ensemble, alors elle ne sera certainement pas d’accord sur une seule fonctionnalité.

La vue d’ensemble – la stratégie et les objectifs de l’entreprise – doit être claire avant que vous puissiez débattre des mérites de chaque fonctionnalité. Sinon, c’est comme se disputer pour savoir s’il faut prendre une voiture ou un bateau alors que vous ne savez même pas où vous allez.

Cependant, si la priorisation des fonctionnalités commence par une vision partagée, ce n’est pas là qu’elle se termine.

Les impasses et les blocages de décision se produisent même si vous êtes tous d’accord sur une vision partagée. Lorsque vous hiérarchisez les fonctionnalités, vous devez agir en tant que leader collaboratif – un rôle que la Harvard Business Review décrit comme  » la capacité d’engager des personnes et des groupes en dehors de son contrôle formel et de les inspirer à travailler vers des objectifs communs – malgré la différence de convictions, de valeurs culturelles et de normes de fonctionnement. « 

Aussi nécessaire et tout simplement juste qu’il soit de traiter tous les membres de votre équipe sur un pied d’égalité, ils ne peuvent pas avoir une voix égale dans les fonctionnalités à hiérarchiser. Car comment le pourraient-ils ? Oui, vous travaillez avec des personnes compétentes et intelligentes. Mais tout le monde n’a pas le contexte nécessaire pour prendre des décisions majeures sur le produit.

Comme le dit Mina Radhakrishnan, la première responsable du produit chez Uber :

Une grande partie de la direction du produit consiste à réfléchir à pourquoi nous faisons ceci et cela pour établir la base pour dire non, nous ne devrions pas faire cela.

Quelques autres façons de ne pas prioriser les fonctionnalités

D’accord. Donc, nous savons déjà que la priorisation nécessite une vision partagée de l’entreprise. Et nous savons aussi qu’il faut quelqu’un pour faire des choix difficiles et mettre fin à l’impasse de la « conception en comité ». Mais avant de pouvoir aborder les méthodes pratiques de priorisation des fonctionnalités, il y a encore quelques drapeaux rouges à surveiller :

• Réactions instinctives : Nous avons tous vu des gens pousser leur agenda à cause d’une expérience personnelle récente. Peut-être que votre PDG s’est connecté et a vu quelque chose qu’il n’aimait pas ou a reçu des commentaires négatifs d’un investisseur. Bien qu’il soit facile de sauter sur ces éléments comme des priorités évidentes, ces expériences devraient toujours être étayées par des données ou des recherches sur les utilisateurs avant de se voir accorder des ressources et du temps.
• Ventes & Demandes d’assistance (aka les personnes les plus bruyantes à la table) : Lorsque les personnes en première ligne de votre entreprise entendent des plaintes, elles vous le diront. Encore une fois, bien que cela puisse être un moyen puissant de trouver des fonctionnalités à prioriser, vous voulez faire des choix basés sur les tendances. Pas sur des demandes individuelles. Faites la diligence raisonnable pour voir s’il s’agit de votre client idéal et que c’est une demande valide avant de les laisser interrompre votre feuille de route.
• RCI de fonctionnalité isolée : Il est difficile de dire non à une augmentation des revenus. Pourtant, toutes les fonctionnalités lucratives à court terme ne sont pas bonnes pour votre entreprise à long terme. Le revenu n’est pas toujours égal à une meilleure expérience utilisateur, et à long terme, des clients plus heureux sont ce qui vous apportera le plus de succès.

7 façons pratiques de prioriser les fonctionnalités

Avec toutes les craintes écartées, revenons à la partie amusante de la priorisation des fonctionnalités.

Parce que bien que ce soit une grande décision, c’est aussi une décision excitante. Vous choisissez la voie future de votre produit et vous aidez à choisir les fonctionnalités que vous savez que vos clients vont aimer et qui aideront l’entreprise à se développer.

Débutons par un rapide récapitulatif : Nous savons que nous avons besoin de données et de tendances pour étayer nos convictions. Nous savons que nous devons lier nos priorités aux stratégies plus larges de l’entreprise et éviter les préjugés personnels. Et nous savons que nous ne devons pas être victimes de la pensée à court terme.

Mais dans la plupart des cas, cela vous laissera tout de même avec une tonne d’excellentes fonctionnalités parmi lesquelles choisir. Alors comment savoir sur lesquelles se concentrer maintenant ?

Heureusement, il existe des stratégies incroyablement intelligentes et faciles pour plonger profondément dans les décisions relatives aux produits et vous aider à hiérarchiser les fonctionnalités, les améliorations et les idées.

Placez les fonctionnalités dans des thèmes pour éviter la paralysie du choix

Avant de plonger directement dans la hiérarchisation des fonctionnalités individuelles, vous devez les répartir en groupes plus petits. La paralysie du choix est un véritable problème lorsqu’il s’agit de choisir des projets sur lesquels travailler. Et l’une des façons les plus simples de l’éviter est d’utiliser des  » thèmes  » de fonctionnalités.

Les thèmes sont des groupes de fonctionnalités qui s’alignent sur un objectif de l’entreprise, une vision du produit ou une stratégie globale. Ils vous aident à vous assurer que vous travaillez sur les types de fonctionnalités qui sont les plus importantes en ce moment, tout en évitant les problèmes liés à un trop grand nombre d’options. (Rappelez-vous que dire non à une fonctionnalité ou à une mise à jour ne signifie pas l’abandonner pour toujours. Vous choisissez simplement où placer vos efforts en ce moment.)

Il existe quelques façons d’aborder les thèmes pour vos fonctionnalités :

1. Thèmes de la feuille de route du produit : Votre feuille de route produit est probablement déjà découpée en thèmes de haut niveau comme « Reporting », « Intégrations », « Communication », « Workflow », etc… L’une des façons les plus simples de décomposer les nouvelles fonctionnalités est de les regrouper selon ces thèmes établis. De cette façon, vous savez qu’elles travaillent vers des parties spécifiques de votre produit et de votre stratégie.
2. Mouveurs de métriques, demandes des clients et ravissement : Une autre option consiste à regrouper les fonctionnalités en fonction de leur origine et de leur impact potentiel. Pour ce faire, Adam Nash, partenaire de Greylock, suggère d’utiliser trois buckets spécifiques : Metric Movers pour les fonctionnalités liées à des besoins commerciaux spécifiques ; Customer requests pour les fonctionnalités que vos utilisateurs demandent activement ; et Customer delights pour les fonctionnalités qui ne sont pas demandées, mais que vous pensez que vos utilisateurs aimeraient. Les fonctionnalités peuvent être classées dans plusieurs catégories, mais une feuille de route saine donne la priorité aux options des trois catégories.
3. Thèmes spécifiques liés à des mesures : Enfin, si vous êtes super clair sur les métriques qui doivent être déplacées, il peut être bon de créer des thèmes qui sont spécifiquement liés à eux. Cela pourrait signifier des catégories comme : « Réduire le taux de désabonnement en augmentant l’engagement » ou « Augmenter les conversions des inscriptions en achats ». De cette façon, vos priorités sont liées à des besoins spécifiques et vous savez à quoi ressemblera le succès.

Quelle que soit la méthode que vous choisissez, être capable de regarder les catégories de fonctionnalités de plus haut niveau est une excellente première étape. (Les arbres de décision sont également un cadre populaire de prise de décision et de hiérarchisation que vous pourriez vouloir essayer ici). Ensuite, vous devez hiérarchiser les thèmes eux-mêmes, et enfin, les fonctionnalités qu’ils contiennent.

Décomposer les fonctionnalités du produit par faisabilité, désirabilité et viabilité

Si les biais personnels et la récence peuvent nous égarer, alors l’une des premières choses que vous voulez faire est de regarder vos fonctionnalités à travers une lentille plus objective. En d’autres termes, cela signifie examiner chacune d’entre elles en fonction de quelques critères et parler à des membres spécifiques de votre équipe :

1. Faisabilité : Dans quelle mesure la fonctionnalité est-elle techniquement possible compte tenu des ressources et des outils dont vous disposez actuellement ? Parlez aux membres de votre équipe technique – ingénieurs back-end, concepteurs d’interface utilisateur et développeurs front-end – pour comprendre ce qui peut être fait (par opposition à ce qui est impossible ou hautement improbable).
2. Désirabilité : Vos clients le veulent-ils vraiment ? Utilisez tous les outils disponibles pour comprendre si c’est quelque chose que vos utilisateurs désirent. Cela signifie parler aux chercheurs, aux concepteurs UX, aux spécialistes du marketing et au support, ainsi que passer par tous les tests utilisateurs et la validation que vous avez peut-être déjà effectués.
3. Viabilité : Comment cette fonctionnalité se rapporte-t-elle à ou soutient-elle votre stratégie globale et les exigences du marché ? Parlez aux dirigeants concernés et à d’autres chefs de produit pour comprendre comment cette fonctionnalité fonctionne dans un écosystème plus vaste – à la fois le vôtre (autres fonctionnalités, stratégies et objectifs) et l’industrie dans son ensemble (réglementations, questions juridiques, finances).

Bien que ces critères proviennent de l’opinion d’individus, un examen croisé à travers plusieurs lentilles aide à garder tout objectif. Et bien sûr, l’apport de toutes les données de soutien ou complémentaires peut vous permettre de rester plus honnête au cours de cet exercice.

Scorez les options sur une échelle Effort/Impact

Avec vos caractéristiques plus ou moins cartographiées et validées, il est temps de regarder lesquelles sont les plus importantes à travailler en premier. Une façon basique et couramment utilisée de le faire est de les tracer sur une simple matrice Effort/Impact.

C’est juste une grille 2×2, où chaque carré représente un niveau différent d’effort pour construire la fonctionnalité et l’impact potentiel qu’elle aura:

Source : https://pabial.wordpress.com/2014/02/18/using-the-impacteffort-matrix-for-decision-making/

Le but est de trouver les fonctionnalités qui auront l’impact le plus élevé avec l’effort le plus faible. Cependant, il n’est pas toujours facile de savoir où une fonctionnalité se situe sur la matrice.

L’agence de design AJ&Smart suggère de faire cet exercice en équipe. Notez chaque idée de fonctionnalité sur une note autocollante, puis dessinez votre matrice sur un tableau blanc. Réunissez un groupe diversifié de coéquipiers, puis, un par un, prenez chaque note autocollante, expliquez-la et laissez l’équipe voter sur l’effort que cela prendra, puis sur l’impact potentiel de cette idée.

Vous aurez toujours le dernier mot sur les fonctionnalités qui seront priorisées. Mais cet exercice vous aide à recueillir rapidement les commentaires d’un groupe diversifié de personnes au sein de votre équipe.

Allez plus loin avec la méthode RICE

Parfois, les fonctionnalités sont compliquées et doivent être priorisées avec plus de détails qu’une simple grille ne peut le faire. Dans ce cas, la méthode RICE est un excellent moyen de noter les priorités. Comme l’explique Sean McBride, chef de produit chez Intercom :

Les systèmes conçus pour équilibrer les coûts et les avantages abondent. Mais vous pouvez avoir du mal à en trouver un qui vous permette de comparer utilement différentes idées de manière cohérente.

En réponse, Sean et son équipe ont défini quatre facteurs communs pour évaluer chaque fonctionnalité lorsqu’ils décident de celles à prioriser :

1. Portée : Combien de personnes cette fonctionnalité affectera-t-elle dans une période donnée ? La portée est mesurée à l’aide de mesures de produits réels comme les « clients par trimestre » ou les « transactions par mois » pour aider à éviter le biais de choisir des produits ou des fonctionnalités que vous voulez personnellement construire.
2. Impact : Dans quelle mesure ce projet fera-t-il bouger l’aiguille vers vos objectifs et votre stratégie ? Pour rendre cela plus uniforme, Sean utilise une échelle à choix multiples : 3 pour « impact massif », 2 pour « élevé », 1 pour « moyen », 0,5 pour « faible », et enfin 0,25 pour « minime ».
3. Confiance : Sur la base de ce que vous savez, à quel point êtes-vous confiant que cette fonctionnalité sera un succès ? La confiance permet de vous soutenir si vous pensez qu’un projet aura un impact, mais que vous n’avez pas de données pour l’étayer. Là encore, l’utilisation d’une simple échelle à choix multiples facilite les choses : 100 % correspond à une « confiance élevée », 80 % à une « confiance moyenne », 50 % à une « faible ». (Et tout ce qui est inférieur à cela est « total moonshot »).
4. Effort : Combien de temps le projet demandera-t-il aux équipes de produits, de conception et d’ingénierie ? Vous pouvez mesurer cela en « personnes-mois » et vous en tenir à des nombres entiers (avec un minimum d’un demi-mois).

Une fois que vous avez tous vos chiffres pour chaque fonctionnalité, il est temps de les mettre dans une équation simple :

Source : https://www.intercom.com/blog/rice-simple-prioritization-for-product-managers/

Le score résultant vous donne « l’impact total par temps travaillé » – un nombre assez puissant pour prioriser les fonctionnalités avec précision.

Utiliser un tableau de bord des priorités pour noter les fonctionnalités par des critères personnalisés

La méthode RICE n’est pas la seule façon de noter précisément vos fonctionnalités. Parfois, vous devez personnaliser les facteurs par lesquels vous notez pour vous assurer que les besoins de toutes vos parties prenantes sont satisfaits. Dans ce cas, un simple tableau de bord des priorités pourrait être une meilleure option.

Avec un tableau de bord des priorités, vous commencez par une liste proposée de paramètres et leurs « poids » (en gros, quelle est leur importance en pourcentage de l’ensemble du projet ?) Il est important que vous commenciez par établir cette liste par vous-même, mais que vous obteniez ensuite les commentaires des parties prenantes pour affiner les chiffres.

Voici un exemple du chef de projet Daniel Elizalde :

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Maintenant, pour chaque fonctionnalité que vous hiérarchisez, attribuez un score de 1 à 100 pour chacune des catégories du tableau de bord des priorités. (100 signifie un impact élevé sur cette catégorie. 0 signifie aucun impact.)

Donc, si nous essayons d’établir des priorités entre une refonte du site Web et une nouvelle expérience de caisse, cela pourrait ressembler à quelque chose comme ceci :

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Le score total de chaque fonctionnalité est calculé en multipliant le score par le poids. Ainsi, pour la refonte de notre site web, cela donne : 90 x 20 % + 90 x 10 % + 60 x 30 % + 50 x 40 %.

Ce qui est génial avec cette méthode, c’est que tant que les fonctionnalités sont toutes sous le même thème, elle vous permet de hiérarchiser les priorités en fonction des besoins spécifiques de vos différentes parties prenantes. Et bien qu’il y ait encore des opinions et des biais dans le modèle (en fonction de la façon dont vous déterminez les pondérations), il confère une crédibilité significative aux priorités de votre feuille de route.

Utilisez la méthode Kano pour hiérarchiser les fonctionnalités par plaisir

Alors que vous hiérarchisez les fonctionnalités, vous ne voulez pas oublier que l’objectif final est de créer quelque chose que vos clients vont aimer.

Avec le modèle Kano, vous obtenez de voir chaque fonctionnalité potentielle à travers la lentille du plaisir du client. C’est un processus un peu plus compliqué que les autres méthodes que nous avons examinées, mais il peut vous apporter des idées étonnantes lorsque vous vous sentez coincé.

Avec le modèle de Kano, chaque fonctionnalité potentielle est décomposée en différentes catégories et leurs réponses émotionnelles :

• Besoins attractifs : Ces fonctionnalités déclenchent des sentiments de satisfaction et de ravissement, mais les utilisateurs ne sont pas mécontents si la fonctionnalité n’est pas incluse.
• Besoins de performance : Ces fonctionnalités entraînent un plaisir si elles sont présentes et une insatisfaction si elles ne le sont pas (ou si elles sont défectueuses). Elles sont très unidimensionnelles par nature et dépendent d’une grande exécution pour être appréciées par les utilisateurs.
• Besoins de base : Ce sont vos must-haves – les fonctionnalités que votre client s’attend à trouver. Ne pas les inclure est insatisfaisant, mais le retour sur investissement de leur amélioration s’amenuise rapidement.

Enfin, il y a aussi des fonctionnalités qui sont simplement indésirables et qui enlèvent l’impact positif de vos autres fonctionnalités. Évitez-les à tout prix.

Source : https://www.smashingmagazine.com/2016/10/giving-your-product-a-soul/

Maintenant, c’est ici que les choses se compliquent. Pour comprendre où se situe chaque fonctionnalité sur la courbe, vous devez parler à un groupe représentatif de 12 à 24 utilisateurs et leur poser quelques questions simples :

1. Comment se sentiraient-ils si la fonctionnalité était présente ?
2. Comment se sentiraient-ils si la fonctionnalité n’était pas fournie ou n’était pas aussi présente ?

Chaque paire de questions positives/négatives reçoit une réponse soit  » j’aime ça « ,  » je l’attends « ,  » je suis neutre « ,  » je peux le tolérer  » ou  » je n’aime pas ça « . En fonction de la réponse, vous pouvez tracer sur quelle courbe émotionnelle se situe cette fonctionnalité.

(Voici une explication plus approfondie de la mise en œuvre et de l’utilisation du modèle de Kano de UX Magazine.)

Prioriser les fonctionnalités par les contraintes

Enfin, si vous n’êtes toujours pas sûr des fonctionnalités à prioriser en fonction des ressources et des besoins dont vous disposez, il peut être tout aussi puissant de prioriser par ce que vous n’avez pas.

Les contraintes telles que le temps, les personnes, l’argent et les processus peuvent être d’excellents moyens de réduire vos options et de vous concentrer sur les fonctionnalités qui sont les plus réalistes et de grande valeur.

La plupart des contraintes se résument à deux grandes catégories : Les personnes et les processus.

Pour les personnes : Commencez par vous demander si vous avez les bonnes personnes pour ces projets. Si oui, lesquelles de vos bonnes personnes apporteraient les meilleurs résultats ? Sont-elles disponibles ? Si vous avez répondu « non » à la première question, vous pourriez vouloir reconsidérer les caractéristiques ou envisager d’embaucher un pigiste ou une entreprise externe.

Pour les processus : Regardez toutes les choses non humaines qui limitent ce que vous pouvez faire. Cela signifie le temps (c’est-à-dire, cette fonctionnalité s’inscrira-t-elle dans votre cycle de livraison ?) ainsi que les dépendances (c’est-à-dire, qu’est-ce qui doit être fait d’autre maintenant ou plus tard pour que cette fonctionnalité fonctionne ?) Chaque fonctionnalité que vous priorisez ajoute de la complexité à votre produit global. Et finalement, les dépendances peuvent être un facteur majeur pour savoir si vous devez construire quelque chose ou non.

Pensées finales sur la hiérarchisation des fonctionnalités

Il y a toujours une tonne d’excitation dans l’air lorsque vous commencez à parler des choses à construire. Les nouvelles fonctionnalités sont excitantes. Vous pouvez imaginer tous les endroits incroyables où votre produit pourrait aller, les résultats qu’ils pourraient apporter, et quel est le meilleur scénario. Mais en tant que chef de produit, vous devez être la voix de la réalité.

Alors que vous parcourez et hiérarchisez les fonctionnalités dans votre feuille de route produit, n’oubliez pas que votre stratégie globale et votre feuille de route produit doivent toujours être au premier plan. Ne perdez pas de vue la vue d’ensemble par une idée excitante. La stratégie à long terme l’emporte toujours sur les résultats à court terme.

Soyez conservateur et essayez de vivre selon le mantra  » moins c’est plus « . Les grandes fonctionnalités peuvent tout aussi bien être de grands risques si vous n’avez pas les données et les recherches sur les utilisateurs pour les soutenir. Dans la mesure du possible, utilisez les pratiques de développement Agile pour lancer tôt et souvent.

Enfin, prenez le temps de re-prioriser régulièrement. Les besoins des entreprises changent. Les marchés changent. Le leadership change. Et malgré tout le travail que vous avez consacré à la hiérarchisation des fonctionnalités, ces priorités changeront également. Réservez du temps pour passer en revue votre liste et vous assurer que tout est toujours aligné sur la situation globale.