Introduction

Geico ne s’est pas simplement retrouvé propriétaire du canal direct en ligne. Elle a analysé les besoins de ses clients et les positions de ses concurrents et a choisi une stratégie pour accélérer la croissance des ventes : Geico a défini et géré sa stratégie de canal.

Le processus de gestion du canal

Le processus de gestion du canal contient cinq étapes.

Analyser le consommateur

Nous commençons le processus de gestion du canal en répondant à deux questions. Premièrement, à qui devons-nous vendre cette marchandise immédiatement ? Deuxièmement, qui sont nos utilisateurs et acheteurs ultimes ? Les clients immédiats et ultimes peuvent être identiques ou tout à fait distincts. Dans les deux cas, certaines questions fondamentales s’appliquent : Il faut savoir ce dont le client a besoin, où il achète, quand il achète, pourquoi il achète dans certains points de vente et comment il achète.

Il est préférable que nous identifiions d’abord les traits de l’utilisateur ultime, car les résultats de cette évaluation pourraient déterminer les autres institutions du canal que nous utiliserions pour répondre à ces besoins. Par exemple, les caractéristiques d’achat de l’acheteur d’un téléviseur incurvé de haute qualité pourraient être les suivantes :

• acheté uniquement auprès d’un revendeur bien établi et réputé
• acheté uniquement après des recherches considérables pour comparer les prix et les caractéristiques des marchandises
• l’achat peut être reporté
• acheté uniquement auprès d’un revendeur équipé pour fournir un service produit rapide et raisonnable

Ces spécifications d’achat illustrent les types d’exigences que le fabricant doit découvrir. Dans la plupart des cas, les spécifications d’achat sont assez évidentes et peuvent être déterminées sans grande difficulté. Dans d’autres, cependant, elles peuvent être difficiles à déterminer. Par exemple, certains consommateurs ne dîneront que dans des restaurants qui servent des plats répondant à des besoins diététiques particuliers ; d’autres ne fréquenteront que les supermarchés qui font preuve de responsabilité sociale dans leur approvisionnement et leur emballage. Néanmoins, grâce à une recherche minutieuse et imaginative, la plupart des facteurs critiques liés aux spécifications d’achat des consommateurs peuvent être déterminés.

Une fois que les spécifications d’achat du consommateur sont connues, le planificateur de canaux peut décider du ou des types de grossistes ou de détaillants par lesquels un produit doit être vendu. Cela signifie qu’un fabricant qui envisage la distribution par l’intermédiaire de types particuliers de détaillants doit se familiariser intimement avec l’emplacement précis et les caractéristiques de performance de ceux qu’il envisage.

De la même manière que les spécifications d’achat des utilisateurs finaux sont déterminées, les fabricants doivent également découvrir les spécifications d’achat des revendeurs. La question « A qui mes points de vente préfèrent-ils acheter ? » est particulièrement importante. La réponse à cette question détermine les types de grossistes (s’il y en a) que le fabricant doit utiliser. Bien que de nombreux détaillants préfèrent acheter directement auprès des fabricants, ce n’est pas toujours le cas. Souvent, les exigences des fabricants en matière d’échange (par exemple, visites peu fréquentes, exigences de commandes importantes et conditions de crédit strictes) sont à l’opposé de celles que souhaitent les détaillants. Ces détaillants préfèrent acheter auprès de distributeurs locaux qui ont des conditions de crédit indulgentes et offrent un large assortiment de marchandises.

Établir les objectifs du canal

Une fois que les besoins des clients sont spécifiés, le spécialiste du marketing peut décider ce que le canal doit réaliser, ce qui peut être capturé dans les objectifs du canal. Les objectifs du canal sont basés sur les besoins des clients, la stratégie marketing, et la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Cependant, dans le cas d’une entreprise qui vient de démarrer, ou d’une entreprise plus ancienne qui essaie de se tailler une nouvelle niche de marché, les objectifs du canal peuvent être les objectifs dominants. Par exemple, un petit fabricant souhaite se développer en dehors du marché local. Un obstacle immédiat est l’espace limité dont dispose ce fabricant dans les rayons. L’ajout d’un nouveau produit dans les rayons signifie généralement qu’il faut obtenir l’espace précédemment attribué aux produits concurrents. Sans cette exposition, le produit est condamné.

Comme on peut s’y attendre, il existe une grande diversité d’objectifs des canaux. Les domaines suivants englobent les principales catégories :

• Croissance des ventes en atteignant de nouveaux marchés et/ou en augmentant les ventes sur les marchés existants.
• Maintien ou amélioration de la part de marché
• Réaliser un modèle de distribution par un certain temps, lieu et forme
• Réduire les coûts ou augmenter les profits en créant un canal efficace

Spécifier les tâches de distribution

Après avoir fixé les objectifs de distribution, il convient de déterminer les tâches (fonctions) de distribution spécifiques à réaliser dans ce système de canal. Le directeur du canal doit être très précis dans la description des tâches et également détailler comment ces tâches changeront en fonction de la situation. Par exemple, un fabricant pourrait délimiter les tâches suivantes comme étant nécessaires pour atteindre de manière rentable le marché cible :

• Prestation de livraison dans les 48 heures suivant la commande
• Offrir un espace de stockage adéquat
• Prestation de crédit aux autres intermédiaires
• Faciliter un réseau de retour de produits

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• Proviser un inventaire facilement disponible (quantité et type)

Evaluer et choisir parmi les alternatives de canaux

Déterminer les tâches spécifiques du canal est une condition préalable au processus d’évaluation et de sélection. Il y a quatre considérations pour les alternatives de canal : le nombre de niveaux, l’intensité aux différents niveaux, les types d’intermédiaires à chaque niveau, et l’application des critères de sélection aux alternatives de canal. En outre, il est important de décider qui sera en charge des canaux sélectionnés.

Nombre de niveaux

Les canaux peuvent aller de deux à plusieurs niveaux (cinq est typique). Le canal à deux niveaux (du producteur au consommateur) est un canal direct. Le nombre de niveaux dans une industrie particulière pourrait être le même pour toutes les entreprises, simplement par tradition. Dans d’autres industries, cette dimension est plus flexible et soumise à des changements rapides.

Intensité à chaque niveau

Une fois que le nombre de niveaux a été décidé, le gestionnaire du canal doit déterminer le nombre réel de composants du canal impliqués à chaque niveau. Combien de détaillants sur un marché particulier doivent être inclus dans le réseau de distribution ? Combien de grossistes ?

La décision d’intensité est extrêmement critique, car elle constitue une partie importante de la stratégie marketing globale de l’entreprise. Des entreprises telles que Starbucks et Hershey’s ont atteint des niveaux élevés de succès grâce à leur stratégie de distribution intensive.

Types d’intermédiaires et application des critères de sélection

Comme nous l’avons discuté, il existe plusieurs types d’intermédiaires qui opèrent dans un système de canal particulier. L’objectif est d’identifier plusieurs structures de canal alternatives possibles, et d’évaluer ces alternatives par rapport à un certain ensemble de critères tels que les facteurs de l’entreprise, les tendances environnementales, la réputation du revendeur, et l’expérience du revendeur.

Qui doit diriger ?

Quoi que soit le cadre de canal sélectionné, les canaux ont généralement de meilleures performances si quelqu’un est en charge, fournissant un certain niveau de leadership. Essentiellement, le but de ce leadership est de coordonner les objectifs et les efforts des institutions du canal. Le niveau de leadership peut aller de très passif à très actif, voire dictatorial. Le style peut aller de très négatif, basé sur la peur et la punition, à très positif, basé sur l’encouragement et la récompense. Dans une situation donnée, n’importe lequel de ces styles de leadership peut s’avérer efficace.

Dans quelles conditions les fabricants devraient-ils diriger ? Le grossiste ? Le détaillant ? Bien que la réponse dépende de nombreux facteurs, en général, le fabricant devrait diriger si le contrôle du produit (marchandisage, réparation) est critique et si la conception et la reconception du canal sont mieux faites par le fabricant. Le grossiste devrait être le chef de file lorsque les fabricants et les détaillants sont restés de petite taille, nombreux, relativement dispersés géographiquement, financièrement faibles et manquent d’expertise en marketing. Le détaillant devrait diriger lorsque le développement du produit et la stimulation de la demande sont relativement peu importants et lorsque l’attention personnelle au client est importante.

Évaluer la performance des membres du canal

La nécessité d’évaluer le niveau de performance des membres du canal est tout aussi importante que l’évaluation des autres fonctions de marketing. Il est clair que le marketing mix est assez interdépendant, et que la défaillance d’un composant peut entraîner l’échec de l’ensemble. Il y a cependant une différence importante : le membre du canal traite avec des entreprises commerciales indépendantes, plutôt qu’avec des employés et des activités sous son contrôle, ces entreprises peuvent être réticentes à changer leurs pratiques.

Les ventes sont le critère de performance le plus populaire utilisé dans l’évaluation des canaux. D’autres critères de performance possibles sont le maintien d’un inventaire adéquat, les capacités de vente, l’attitude des intermédiaires du canal à l’égard du produit, la concurrence d’autres intermédiaires et d’autres lignes de produits transportées par les propres membres du canal du fabricant.

Correction ou modification du canal

A la suite du processus d’évaluation, ou en raison d’autres facteurs tels que la nouvelle concurrence, la technologie ou le potentiel du marché, des changements peuvent devoir être apportés à la structure du canal. Parce que les relations de canal ont tendance à être à long terme, et que la décision de canal a un tel impact sur l’entreprise, tout changement doit être soigneusement évalué. Plus tard dans ce module, nous aborderons les sorties de service et leur rôle dans la mesure et la modification des performances du canal.

L’aspect humain de la distribution

De par sa nature même, un canal de distribution est composé de personnes. Idéalement, un membre du canal devrait coordonner ses efforts avec les autres membres de manière à améliorer les performances du système de distribution total auquel il appartient. Or, c’est rarement le cas. Une partie de ce manque de coopération est due à la structure organisationnelle de nombreux canaux, qui encourage un membre du canal à ne se préoccuper que des membres du canal qui lui sont immédiatement adjacents, à qui il achète et à qui il vend. Une deuxième raison est la tendance des membres du canal à afficher leur indépendance en tant qu’opérations commerciales distinctes. Il est difficile d’obtenir une coopération dans ce contexte. Quatre dimensions humaines ont été intégrées dans l’étude du comportement des canaux : les rôles, la communication, le conflit et le pouvoir. On suppose qu’une compréhension de ces caractéristiques comportementales augmentera l’efficacité du canal.

Rôle

La plupart des membres du canal participent à plusieurs canaux. Établir le rôle d’un membre du canal signifie définir ce que doit être le comportement du membre du canal. Par exemple, une prescription de rôle de base du fabricant peut être de maximiser les ventes de sa marque particulière de produit. Cela signifie que le fabricant doit se battre activement pour obtenir des parts de marché et promouvoir sa marque de manière agressive. Les grossistes indépendants, en revanche, sont susceptibles de jouer un rôle très différent. Étant donné que les grossistes peuvent représenter plusieurs fabricants concurrents, leur rôle sera de développer les ventes avec les marques les plus demandées par les détaillants. Par conséquent, l’un des principaux problèmes de la gestion des canaux de distribution est de définir les prescriptions relatives aux rôles des différents participants afin d’obtenir les résultats souhaités. Ceci est accompli par une évaluation minutieuse des tâches à accomplir par chaque membre du canal et une communication claire de ces rôles aux membres.

Communication

La communication du canal est l’envoi et la réception d’informations qui sont pertinentes pour le fonctionnement du canal. Il est essentiel pour le membre du canal de favoriser un flux d’information efficace au sein du canal. La communication n’aura lieu que si le membre du canal est conscient des pièges qui l’attendent. Le gestionnaire du canal devrait donc essayer de détecter tous les problèmes de comportement qui empêchent la circulation efficace de l’information dans le canal et essayer de résoudre ces problèmes avant que le processus de communication dans le canal ne soit sérieusement déformé.

Conflit

A chaque fois que des individus ou des organisations doivent travailler ensemble et compter les uns sur les autres pour leur succès personnel, le conflit est inévitable. Dans un canal de distribution, le conflit se présente généralement sous l’une des deux formes suivantes : structurelle ou comportementale.

Le conflit structurel se produit lorsque les partenaires du canal doivent coopérer et se faire concurrence. Par exemple, imaginez que vous voulez acheter une nouvelle paire de chaussures Nike et que vous avez deux choix. Vous pouvez aller chez un détaillant Foot Locker local et acheter les chaussures pour 89 $, ou vous pouvez aller en ligne sur Nike.com et acheter les chaussures pour 69 $. En effet, Nike sous-cote son canal de vente au détail tout en vendant par un canal direct. Il est probable que Foot Locker soit mécontent de cette situation. Si un détaillant s’attend à être en concurrence avec d’autres détaillants qui proposent les mêmes marques, il ne s’attend pas à ce que le fabricant vende par le canal direct à des prix très réduits. Ce type de conflit structurel est souvent la cause du conflit comportemental.

Toutes les organisations s’attendent à gérer un certain niveau de conflit comportemental dans le canal. Elles le font en :

• Établissant un mécanisme de détection du conflit
• Évaluant les effets du conflit
• Résolvant le conflit

En raison de la nature distribuée du canal, il est souvent difficile de résoudre le conflit. Des stratégies telles que la formation d’un comité de canal, la fixation d’objectifs communs et l’intervention d’arbitres ont toutes été utilisées. Dans certains cas, le conflit fait partie de la dynamique permanente du canal – c’est difficile mais gérable. Eric Schmidt, président et directeur général de Google Inc. note : « D’après mon expérience, les entreprises qui réussissent le mieux sont celles où les conflits sont énormes. Le conflit ne signifie pas que l’on s’entretue, mais plutôt qu’il existe un processus par lequel il y a un désaccord. Il n’y a pas de mal à avoir des points de vue différents et à être en désaccord, car la tolérance à l’égard des opinions et des personnes multiples conduit souvent à la bonne décision par le biais d’une sorte de processus. »

Pouvoir

Le pouvoir est la capacité à utiliser la force dans une relation. C’est souvent le moyen par lequel une partie est capable de contrôler ou d’influencer le comportement d’une autre partie. Dans le mécanisme du canal, le pouvoir désigne la capacité d’un membre particulier du canal à contrôler ou à influencer le comportement d’un autre membre du canal. Par exemple, un grand détaillant peut souhaiter que le fabricant modifie la conception du produit ou qu’il soit tenu de réduire ses stocks. Les deux parties peuvent tenter d’exercer leur pouvoir dans le but d’influencer le comportement de l’autre. La capacité de l’une ou l’autre des parties à obtenir ce résultat dépendra de la quantité de pouvoir que chacune peut exercer.