Même les meilleures idées peuvent nécessiter des changements organisationnels importants pour réussir. Mais trop souvent, ces modifications nécessaires peuvent conduire à des goulots d’étranglement qui bloquent les initiatives et les produits mêmes qu’ils ont été conçus pour aider. Dans ce cours dynamique de cinq jours, vous maîtriserez les outils et les stratégies dont vous avez besoin pour créer une organisation qui soutient une innovation réussie à chaque étape du processus d’idéation et de production.

Survol du cours

Ce cours peut être suivi individuellement ou dans le cadre du programme de certificat professionnel en innovation &Technologie.

L’innovation commence généralement par un nouveau concept technique ou une autre idée brillante. Mais l’idée n’est que la première étape sur le long chemin de l’innovation réussie. Le changement technique nécessite généralement des changements organisationnels également. Ces changements consistent notamment à fournir des ressources pour le développement technique et à obtenir le soutien d’autres personnes au sein de l’organisation ou d’organisations extérieures.

Obtenir ce soutien nécessite des négociations, des marchandages et la formation de coalitions. Le changement organisationnel est donc un processus très complexe. Un changement de ce type peut être très difficile. Les innovations importantes peuvent faire l’objet d’une résistance, être victimes d’idées concurrentes ou ne pas être maintenues.

Les innovateurs ont donc besoin de leur idée originale et d’une vision de la façon dont le monde changera si l’innovation réussit. Le véritable goulot d’étranglement pour atteindre le succès est le changement organisationnel nécessaire pour mettre en œuvre cette idée. Ce cours se concentre sur les stratégies permettant de surmonter ces goulets d’étranglement : comment créer la coalition de partisans qui permettra le changement organisationnel nécessaire. Ce processus de changement ne peut être appréhendé par de simples procédures de type « livre de recettes ». Nous examinerons donc une variété d’études de cas détaillées et originales, riches en enseignements pour le succès et l’échec de l’innovation. Les cas sont tirés de nombreux secteurs, publics et privés, des États-Unis et d’autres pays. Nous explorerons également la diversité des expériences d’innovation des participants à la classe.

Lors de l’évaluation des stratégies d’innovation organisationnelle, il existe des différences évidentes entre les organisations du secteur public et celles du secteur privé. Pourtant, si les incitations sont souvent très différentes, les processus d’innovation sous-jacents sont très similaires dans les deux secteurs. Nous sommes particulièrement intéressés par les interactions entre le public et le privé. Les stratégies d’innovation réussies dans le secteur privé impliquent souvent une exploitation efficace des organisations publiques, tandis que l’innovation publique nécessite généralement la mobilisation du soutien du secteur privé.

Ce cours était précédemment intitulé « Technologie, organisations et innovation : Mettre les idées au travail. »

Participants Takeaways

• Explorer comment le changement organisationnel est généralement le principal goulot d’étranglement dans la mise en œuvre de nouvelles idées et technologies
• Analyser la mise en œuvre par Toyota de son système d’ingénierie allégée et comment il fonctionne réellement

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• Identifier les problèmes liés à l’application de la pensée lean à différents secteurs d’activité et à d’autres pays
• Comprendre la difficulté de mettre en œuvre le changement organisationnel dans les hôpitaux et identifier les stratégies pour surmonter cela
• Comparer le processus d’innovation aux U.Unis et en Europe et évaluer si les différences sont plus ou moins importantes que les similitudes

Qui devrait y assister

Gestionnaires privés et publics, consultants et universitaires qui travaillent à promouvoir et à soutenir les innovations par le biais du changement organisationnel.

Des participants typiques sont venus de Samsung, Corning, Shell, Intel, Siemens, Northrop Grumman, Monsanto, Toyota, Halliburton, EMC, le Bureau du Secrétaire à la Défense et de nombreux laboratoires militaires, Allianz SE, MITRE, Akamai Technologies, la CIA, Deere &Co…, Booz Allen Hamilton, la Commission européenne, et d’autres entreprises, agences gouvernementales et universités du monde entier.

Schéma du programme

La classe se déroule de 10h00 à 16h15 tous les jours (avec des pauses) , sauf le dernier jour, où elle se termine à 13h00 (US EDT). Les enregistrements des sessions seront disponibles en ligne pendant 24 heures après chaque session.

Il y aura une réception Zoom pour les participants au cours et le corps enseignant le premier soir.

Matériels pré-cours:

Un paquet de lectures préalables importantes sera distribué en ligne en mai. En outre, les participants américains recevront des copies papier du paquet par Fedex. Les participants étrangers peuvent obtenir les copies papier sur demande.

Il y aura un devoir préalable d’une page à faire pendant la semaine du 7 juin.

Parmi les sujets à couvrir :

Le processus d’innovation : Aperçu et cas d’introduction
Les innovations commencent généralement par une invention, une nouvelle idée ou un concept technique. Ensuite, il peut y avoir une vision de la façon dont l’invention sera largement adoptée. Les détails de la mise en œuvre de cette vision sont moins prestigieux mais non moins nécessaires. La mise en œuvre et l’acquisition de ressources impliquent souvent un changement organisationnel. Mais cela nécessite de négocier et de créer des coalitions. Quelles stratégies les innovateurs qui réussissent utilisent-ils pour créer des coalitions au sein des organisations et entre elles ? Comment les incitations individuelles sont-elles proposées et exploitées ? Comment les problèmes sont-ils formulés ? Comment les objectifs sont-ils définis, élargis ou modifiés au fil du temps ? Comment la solidarité de la coalition est-elle maintenue ? Exemple de cas : Le centre de recherche de Xerox à Palo Alto. Qu’est-ce que Steve Jobs a vu que la direction de Xerox a manqué ?

S(t)imuler l’innovation
Alors que les technologies numériques de modélisation et de simulation offrent plus de valeur pour moins d’argent, elles provoquent des défis fondamentaux pour la culture et la conception organisationnelles. De plus en plus, les modèles et prototypes numériques sont des plates-formes clés pour la gestion des risques et la création de valeur. Ils permettent une créativité rentable, encouragent une improvisation profitable et incitent les organisations à collaborer de manière inattendue. Ainsi, les styles de prototypage innovants contribuent à générer des équipes innovantes. Quelle est la relation entre la façon dont les grands innovateurs modélisent la réalité et la façon dont ils la gèrent effectivement ? Comment expliquer les échecs de prototypage par rapport aux succès de prototypage ?

La production allégée comme innovation
La production allégée a évolué chez Toyota comme un nouvel ensemble de dispositions pour gérer le changement technique. Elle comprend maintenant un réseau complexe d’interrelations organisationnelles. Comment ce système fonctionne-t-il réellement ? Pourquoi ce système a-t-il évolué chez Toyota plutôt que chez GM ? Comment Toyota l’a-t-il transposé dans les usines et les travailleurs américains ? Quelle est la signification des récents faux pas de Toyota ?

Stratégies d’entreprise pour remodeler leur environnement
Les entrepreneurs avertis trouvent souvent que le changement de politique réglementaire publique est la clé pour faire accepter une nouvelle technologie. DuPont avait des substituts aux CFC qui étaient trop chers à commercialiser jusqu’à ce que les CFC eux-mêmes soient éliminés progressivement. Makowski and Company prévoyait des centrales électriques au gaz naturel en Nouvelle-Angleterre si les réglementations canadiennes et américaines étaient remaniées. Mais Cape Wind tente depuis une décennie d’obtenir l’autorisation et le financement pour construire des éoliennes au large de Cape Cod. Comment ces entreprises ont-elles envisagé ces nouvelles possibilités ? Comment ont-elles formé des coalitions pour influencer les politiques publiques ? Qu’est-ce qui explique le succès ou l’échec comparatif ?

Transplanter la pensée Lean
Comment les concepts de gestion de Toyota peuvent-ils être transplantés dans des secteurs non industriels très différents ? Pourquoi Starbucks et les supermarchés britanniques Tesco ont-ils adapté ces processus ? Où et pourquoi ces idées ont-elles rencontré de la résistance ?

Analyse d’une startup en temps réel
Les réseaux sans fil sont une nouvelle technologie prometteuse pour relier les objets intelligents entre eux et à Internet. Leur utilisation potentielle s’étend aux communications des premiers intervenants en cas d’urgence, aux campus universitaires et aux médias de divertissement. La technologie a été développée dans des universités grâce à des fonds de recherche publics. Aujourd’hui, le professeur Lee McKnight tente de commercialiser le concept avec une start-up à but lucratif. Son équipe a dû négocier avec des partenaires importants (compagnies de téléphone européennes et fabricants de logiciels américains), rechercher des fonds propres auprès de nombreuses sources et tenter de créer une norme réglementaire favorable. Leur succès a été très variable d’une année à l’autre. Est-ce l’année de leur percée ?

Les équipes d’innovation dans les hôpitaux
Les hôpitaux d’Europe occidentale et des États-Unis disposent de technologies médicales de pointe. Mais la plupart ont tardé à mettre à niveau leurs processus organisationnels pour répondre pleinement aux besoins de leurs patients. Pendant une décennie, Paul Levy a été président du Beth Israel Deaconess Hospital, un hôpital universitaire de Harvard à Boston. Sa première tâche en tant que PDG a été de mettre en œuvre un plan de gestion financière pour redresser un hôpital au bord de la faillite. Une fois l’équilibre financier rétabli, il s’est attelé à la tâche de stimuler les équipes cliniques afin d’améliorer la qualité des soins qu’elles dispensent. L’hôpital s’est fait connaître au niveau national pour son programme de réduction des infections nosocomiales, qui permet d’éviter le décès de patients. Levy consulte maintenant les hôpitaux du monde entier sur la façon de stimuler des innovations similaires.

La culture de l’innovation à Boston
Qu’y a-t-il de nouveau dans la culture contemporaine des startups ? S’agit-il d’une nouvelle façon d’innover ou d’une approche plus fluide de problèmes de longue date ? Peut-elle survivre au taux d’échec de tant de startups ? Comment les startups du secteur de la biotechnologie diffèrent-elles de celles basées sur les logiciels ?

L’innovation d’un point de vue européen
Plusieurs des problèmes généraux liés à la création d’innovations et à la mise en œuvre de changements organisationnels peuvent être observés à travers le monde industriel. Mais quelle est l’importance des contextes locaux ? Les cultures, les financements et les organismes de réglementation européens rendent-ils les efforts sensiblement différents ? Existe-t-il un processus d’innovation européen distinct ?

Changer votre organisation
En utilisant les stratégies et les idées développées à partir des études de cas, nous analyserons en détail les expériences d’innovation tirées des participants.

Innovation dans une pandémie
La crise du COVID a créé une demande mondiale de nouveaux vaccins.Les États-Unis, l’Europe, la Chine et la Russie ont répondu avec de nouvelles technologies à une vitesse sans précédent. Beaucoup d’entre elles impliquent des partenariats entre de petites start-ups biologiques et des multinationales pharmaceutiques. Mais la plupart de ces pays ont trouvé que la technologie sociale de distribution des vaccins était beaucoup plus difficile. Quelles sont les leçons pour l’innovation à tirer ici ?

Autres instructeurs

• Johannes Fruehauf
• Paul Levy
• Lee McKnight
• Michael Schrage
• James P. Womack

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