Le 90e anniversaire du HBR semble être un bon moment pour faire marche arrière et poser une question fondamentale : Les organisations ont-elles plus de chances de réussir si elles adoptent de bonnes pratiques de gestion ? Pendant une décennie, nous avons mené des recherches pour le savoir. Cela peut sembler une entreprise insensée – la réponse évidente n’est-elle pas oui ? Mais en tant qu’économistes de formation classique, nous croyons au réexamen des hypothèses de longue date pour voir si elles résistent à l’épreuve du temps.

Au moins depuis que Frederick Winslow Taylor a publié The Principles of Scientific Management en 1911, les entreprises essaient de suivre des ensembles formalisés de meilleures pratiques. Des disciplines académiques telles que la théorie de la complexité et des contingences ont vu le jour, tout comme de nombreuses innovations pratiques, des budgets décentralisés aux examens de performance en passant par la production allégée. Pour formuler une hypothèse testable pour notre effort de recherche, nous avons demandé si les milliers d’organisations que nous avons étudiées adhèrent ou non à trois pratiques généralement considérées comme les éléments essentiels d’une bonne gestion :

• Les objectifs : L’organisation soutient-elle des objectifs à long terme avec des repères de performance à court terme difficiles mais réalisables ?

• Incitations : L’organisation récompense-t-elle les employés les plus performants par des promotions et des primes, tout en recyclant ou en déplaçant les employés moins performants ? L’organisation recueille-t-elle et analyse-t-elle rigoureusement les données sur la performance afin d’identifier les possibilités d’amélioration ?

Nos équipes de chercheurs ont posé aux gestionnaires une liste ciblée de questions ouvertes, conçues pour obtenir des détails sur la façon dont leurs entreprises mettaient – ou ne mettaient pas – en œuvre ces pratiques. Dans l’ensemble, nous avons appris trois choses. Premièrement, selon nos critères, de nombreuses organisations dans le monde sont très mal gérées. Les entreprises bien gérées fixent des objectifs ambitieux en matière de productivité et d’autres paramètres, basent la rémunération et les promotions qu’elles offrent sur la réalisation de ces objectifs et mesurent constamment les résultats – mais de nombreuses entreprises ne font rien de tout cela. Deuxièmement, nos indicateurs d’une meilleure gestion et d’une performance supérieure sont fortement corrélés avec des mesures telles que la productivité, le rendement du capital investi et la survie de l’entreprise. En effet, une augmentation d’un point dans un score de gestion à cinq points que nous avons créé – l’équivalent de passer du tiers inférieur au tiers supérieur du groupe – était associée à une productivité supérieure de 23 %. (Voir l’exposition « Le rendement d’une bonne gestion ».) Troisièmement, la gestion fait une différence dans l’élaboration de la performance nationale. Notre analyse montre, par exemple, que les variations dans la gestion expliquent près d’un quart de l’écart de productivité d’environ 30 % entre les États-Unis et l’Europe.

Ayant établi qu’une bonne gestion peut produire des améliorations pratiques, nous nous sommes tournés vers une question plus difficile : Ces principes simples peuvent-ils être appliqués à des problèmes mondiaux complexes, notamment les déficiences en matière d’éducation et de soins de santé ? Une question énorme, évidemment. Pour l’aborder, nous avons fait ce que nous avions fait avec les fabricants : Nous avons cherché à savoir si les écoles et les hôpitaux présentaient ou non une corrélation entre leurs performances et la mise en œuvre des trois principes de gestion de base. Sur la base d’entretiens menés dans la langue des gestionnaires locaux, nous avons constaté qu’une gestion efficace peut effectivement améliorer les performances, même au-delà du secteur privé.

Transformer les fabricants

Lorsque nous avons commencé à évaluer les pratiques de gestion, nous nous sommes concentrés sur les fabricants de taille moyenne, à la fois des entreprises indépendantes et des entreprises appartenant à des multinationales qui comptaient de 50 à 5 000 travailleurs. Avec plus de 100 chercheurs accumulant des données depuis 2004, notre échantillon en est venu à inclure plus de 8 000 entreprises dans 20 pays du monde développé et en développement.

Les exemples de mauvaise gestion n’étaient que trop faciles à trouver. En France, le directeur d’un fabricant privé d’environ 500 travailleurs était paralysé par l’incapacité de son entreprise à motiver des employés apathiques. En raison de la pression syndicale et de la réglementation du travail, les travailleurs avaient en fait un emploi à vie. La seule façon pour lui d’équilibrer sa chaîne de production consistait à associer des employés médiocres à des employés performants, mais cette pratique empêchait les stars de gagner des primes d’équipe et finissait par les pousser à quitter l’entreprise. Il a déclaré que son entreprise était en train de devenir un asile pour les paresseux chroniques. Dans une autre entreprise, le système de primes pour les managers était si complexe qu’il était presque inutile. Il y avait plus de 20 objectifs – dont les marges bénéficiaires, la croissance des ventes, la rotation des stocks et la rotation du personnel – dont beaucoup étaient mesurés sur des périodes différentes et pondérés de manière incohérente. Les managers nous ont dit qu’ils ignoraient les objectifs et se sentaient démotivés par des primes annuelles « apparemment aléatoires ».

À l’aide d’un outil d’évaluation des entreprises que nous avons développé avec les partenaires de McKinsey John Dowdy et Stephen Dorgan, nous avons examiné de près 18 pratiques qui entrent dans les trois grandes catégories suivantes : objectifs, incitations et suivi. (Voir l’encadré « Que demander à vos managers ? ») Après avoir interrogé les managers par téléphone, nous avons évalué la mise en œuvre de chaque pratique dans chaque usine sur notre échelle de cinq points et déterminé un score global moyen pour chaque organisation. Les scores faibles de la direction sont nombreux. Seulement 15 % des entreprises américaines – et moins de 5 % en dehors des États-Unis – ont obtenu une note supérieure à quatre. Plus de 30 % des entreprises américaines et plus de 70 % des entreprises brésiliennes, chinoises et indiennes ont obtenu un score de 3 ou moins. Ces entreprises ne parviennent pas à collecter les données de performance les plus élémentaires et offrent peu d’incitations aux employés.

Dans une initiative connexe, nous nous sommes associés à la Banque mondiale pour offrir à 66 fabricants de la ville centre du textile de Tarapur, en Inde, la possibilité de participer à une expérience portant sur les pratiques de gestion. Vingt-huit usines (dans 17 entreprises) ont accepté l’invitation et nous les avons réparties au hasard dans un groupe d’intervention ou un groupe de contrôle. Les 14 usines du groupe d’intervention ont reçu des conseils gratuits et de qualité de la part d’un consultant qui était sur place à mi-temps pendant cinq mois pour diagnostiquer les problèmes, former les gestionnaires et mettre en œuvre les pratiques. Les conseils portaient sur les principes de base de la production allégée, rien d’avant-gardiste ou de sophistiqué. Pour l’essentiel, les entreprises ont appris les trois principes fondamentaux susmentionnés : fixer des objectifs, mettre en place des incitations et contrôler les performances. Pour le suivi, les 28 usines ont été visitées un jour par mois pendant plus d’un an.

Lorsque nous avons commencé, les installations étaient souvent sales et improductives. De nombreux travailleurs recevaient 5 $ par jour pour des quarts de travail brutaux de 12 heures, et les accidents étaient fréquents. Dans une usine textile, nous avons appris qu’un ouvrier s’était cassé la jambe lorsqu’une sangle de retenue défectueuse avait permis à une poutre de tomber d’un chariot. Sans indemnités de maladie, lui et sa famille ont connu de graves difficultés financières. Même si les salaires étaient bas, les bénéfices de l’entreprise étaient maigres. Il était courant que les entreprises de la région ne remboursent pas leurs prêts et fassent faillite.

L’intervention a transformé les usines qui avaient reçu de l’aide. En moyenne, elles ont réduit les défauts de plus de 50 %, diminué les stocks de 20 % et augmenté la production de 10 %. Elles sont également devenues beaucoup plus faciles à gérer pour leurs PDG, ce qui a permis l’ajout de nouvelles installations et l’expansion des lignes de produits. La productivité de l’usine où le travailleur s’était cassé la jambe a augmenté de près de 20 %, et les bénéfices moyens ont augmenté de ce que nous estimons être environ 30 % (les bénéfices sont souvent un secret bien gardé dans ces entreprises). Cette entreprise est en train d’ouvrir une deuxième usine et d’embaucher 100 tisserands supplémentaires, après les avoir attirés hors des entreprises concurrentes en leur promettant un salaire 10% plus élevé. La sécurité s’est également améliorée : Par exemple, le contrôle quotidien de la propreté de l’usine a permis d’éviter l’accumulation d’huile et de déchets de coton autour des machines à tisser, évitant ainsi des incendies potentiellement mortels.

Au delà de l’atelier

Ayant constaté l’effet sur les opérations de fabrication, nous avons étendu notre recherche à d’autres types d’organisations. Jusqu’à présent, nous avons mené des entretiens dans 1 000 écoles aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Allemagne, en Italie, en Suède et en Inde, et dans 1 300 hôpitaux dans ces pays et en France, en classant chacune de ces organisations à peu près de la même manière que nous avons classé les fabricants.

Nos scores de gestion ont montré que, dans l’ensemble, les écoles et les hôpitaux sont encore plus mal gérés que les entreprises manufacturières. Dans un exemple illustratif, une infirmière au Royaume-Uni nous a dit que son hôpital ne stockait pas les draps de lit à chaque étage, malgré les avantages évidents d’une telle politique. Un soir, alors qu’elle supervisait un service, elle s’est rendue à un autre étage pour chercher de nouveaux draps pour un patient ; à son retour, elle a découvert qu’un autre patient était mort d’une crise. En l’absence de processus de surveillance ou de correction de problèmes de ce type, la politique relative aux linges a persisté deux ans plus tard.

Le secteur public est également étonnamment mauvais lorsqu’il s’agit de récompenser les bons employés et de traiter les contre-performants. Le directeur d’une école secondaire américaine nous a confié qu’une enseignante parlait si bas que ses élèves avaient du mal à l’entendre. Selon le directeur, les notes étaient souvent mauvaises et les parents se plaignaient si leurs enfants étaient assis au fond de la classe. Le directeur avait proposé à plusieurs reprises une formation pour aider l’enseignante, mais en vain. Le renvoi de la personne était impossible en vertu des règles syndicales, de sorte que le mauvais enseignement s’est poursuivi année après année.

Bien sûr, certaines organisations éducatives évaluent régulièrement les élèves et les enseignants par rapport à des objectifs clairs et fournissent des incitations appropriées. De même, de nombreux établissements de soins de santé établissent des objectifs pour divers types de processus, tels que la saisie des commandes et la réduction des erreurs, et rémunèrent les employés sur la base d’un suivi rigoureux. En comparant les pratiques de gestion avec les résultats, nous avons constaté que les écoles qui obtiennent un score élevé ont de meilleurs résultats aux examens : Une amélioration d’un point du score de gestion est associée à un bond d’environ 10 % des performances des élèves aux examens. De même, dans les hôpitaux, une augmentation d’un point du score de gestion est associée à un taux de mortalité à 30 jours inférieur de 0,5 % pour les victimes de crise cardiaque qui sont admises aux urgences.

Nous n’avons pas mené d’interventions dans les écoles et les hôpitaux que nous avons étudiés, mais d’autres chercheurs l’ont fait. Par exemple, Roland Fryer, de Harvard, a mené des expériences de gestion dans des écoles de Houston, au Texas. Dans le cadre d’une étude, neuf écoles du district le moins performant de la ville ont adopté des techniques simples telles que la collecte et l’analyse des données de notation hebdomadaires – une pratique étonnamment peu répandue – afin que les enseignants puissent rapidement aider les élèves moins performants. Les mesures ciblées, telles que les notes en mathématiques, l’assiduité et les taux d’obtention de diplôme, ont dépassé celles d’un groupe témoin d’écoles qui s’en tenaient à leurs anciennes méthodes, et le pourcentage d’élèves en échec a diminué de plus de 70 %. Les incitations monétaires pour les enseignants ont réussi à augmenter les résultats dans des pays en développement comme l’Inde et le Kenya (les résultats aux États-Unis ont été plus mitigés).

L’exemple du Virginia Mason Medical Center, à Seattle, illustre ce qui peut arriver lorsqu’un organisme de soins de santé fait un effort concerté pour améliorer les pratiques de gestion. En 2002, il a introduit des procédures, telles qu’un contrôle approfondi des performances et des réunions d’équipe hebdomadaires, inspirées du système de production Toyota. Ces changements ont considérablement amélioré les soins aux patients. Dans la clinique du sein, par exemple, le délai moyen entre le premier appel d’un patient et le diagnostic est passé de trois semaines à trois jours. Les changements ont également renforcé le moral des employés et permis à l’hôpital de redevenir rentable après des années de pertes.

Susciter une prise de conscience

Dans les entreprises de Tarapur où nous avons mené des interventions, nous avons facilement présenté des arguments convaincants sur la valeur d’une bonne gestion. Mais il est urgent de faire passer le message aux milliers d’autres entreprises, écoles et hôpitaux sous-performants dans le monde. La prise de conscience est très faible : 79% des organisations de notre étude ont affirmé avoir des pratiques de gestion supérieures à la moyenne, pourtant aucune corrélation n’existait entre nos scores et les auto-scores des institutions, que ce soit en matière de pratiques de gestion ou de performance globale.

Une grande partie des possibilités d’amélioration est entre les mains des gestionnaires locaux. Pour voir à quel point leurs organisations sont en retard, ils doivent évaluer rigoureusement leurs propres pratiques et se comparer à celles des autres. Les managers peuvent rapidement se comparer par pays et par secteur d’activité sur notre grille de notation du management sur worldmanagementsurvey.org.

La prise de conscience n’est qu’un début, bien sûr. Après avoir vu où ils doivent s’améliorer, les managers devraient commencer à travailler à des progrès lents mais constants. Nous avons vu des organisations prendre un bon départ en identifiant les processus qu’elles doivent changer (par exemple, le développement des produits est-il trop lent ?), puis en concevant des paramètres pour suivre les progrès à court et à long terme. Idéalement, les objectifs devraient être visibles par tous – une entreprise que nous avons étudiée a affiché ses objectifs sur la porte du PDG – et devraient être traduits en objectifs à l’échelle de l’entreprise, du groupe et de l’individu qui font l’objet d’un suivi fréquent et significatif. Cette approche aide les entreprises à remplacer les accusations par des plans d’action opportuns et efficaces dans toutes les fonctions organisationnelles.

Mais il ne faut pas s’attendre à des résultats immédiats. GE, McDonald’s, Nike et Toyota ne sont pas devenus des entreprises très performantes du jour au lendemain. Ils ont établi des objectifs bien ciblés et des incitations puissantes, et ils ont surveillé continuellement les performances pendant de nombreuses années, cherchant toujours à s’améliorer. De petits changements peuvent être très efficaces pour entraîner des changements plus importants par la suite. Dans les usines textiles indiennes que nous avons étudiées, par exemple, nous avons généralement surmonté la résistance à la production allégée en pilotant les changements sur quelques machines dans un coin de l’usine. Les résultats positifs ont ensuite ouvert la voie à la révision de toute l’usine.

Dans de nombreux cas, la mauvaise gestion est renforcée par des politiques nationales telles que les quotas de production et les barrières tarifaires, qui réduisent la concurrence. En Inde, par exemple, des droits de douane élevés empêchent les textiles chinois à faible coût d’entrer sur le marché et protègent les entreprises nationales de la concurrence internationale. Les gouvernements peuvent jouer un rôle positif en réduisant les subventions accordées à certains secteurs, en éliminant les avantages fiscaux accordés aux entreprises favorisées et en abaissant les obstacles au commerce.

Dans l’éducation et les soins de santé, les meilleures pratiques de gestion prennent généralement particulièrement longtemps pour avoir des effets transformationnels. Après que Mastery Charter Schools a pris en charge trois écoles intermédiaires à Philadelphie, par exemple, les résultats des tests ont augmenté de 50 % et la violence a diminué de 80 % en trois ans. Le PDG de Virginia Mason, Gary Kaplan, et son équipe de direction ont passé plusieurs années à redresser les performances de ce centre de santé. Des équipes de cadres et de travailleurs de première ligne se sont rendues au Japon pour étudier le système de production Toyota ; Une autre question que nous avons abordée dans le cadre de nos recherches est de savoir pourquoi certaines organisations sont motivées par le changement et d’autres non. Nous avons fini par trouver un modèle : Les dirigeants initient souvent des transformations en réponse à des conditions extrêmement difficiles. Par exemple, en raison de sa situation dans une zone d’activité sismique, Virginia Mason a dû moderniser ses bâtiments vétustes pour les rendre plus sûrs. Confrontés à des coûts énormes pour cette refonte, les dirigeants de l’hôpital ont compris qu’ils devaient transformer leurs pertes en profits. Cette initiative, combinée au désir des gestionnaires d’améliorer la prestation des soins de santé de l’hôpital, a conduit Virginia Mason à se lancer dans les initiatives de gestion qui ont transformé l’organisation.

La récente récession mondiale est justement ce genre de défi extrême. Elle a généré des conditions difficiles qui inciteront sans aucun doute au moins certaines entreprises, écoles et hôpitaux à examiner et à remanier leurs pratiques de gestion. Un appel à une « meilleure gestion » peut sembler prosaïque, mais compte tenu de l’effet potentiel sur les revenus, la productivité et la prestation de services indispensables dans le monde entier, c’est en fait assez radical.