Un nouveau rôle dans un nouveau monde

Dans un rôle qui englobe tout, du soutien aux ventes à l’intendant de la marque en passant par le responsable de la croissance, les directeurs du marketing sont des bastions du résultat net et des champions des aspirations de leurs entreprises. À l’ère de la perturbation, le rôle a également été perturbé.

Profil d’un CMO

Bien qu’il existe des variations substantielles entre les CMO selon les zones géographiques, les industries et les organisations de différentes tailles, les responsables marketing ont traditionnellement été chargés des stratégies et de l’exécution autour de l’identification des opportunités et du positionnement des marques sur le marché. Mais la concurrence traditionnelle s’est transformée en guérilla avec des challengers imprévisibles ; les clients choisissent désormais parmi une gamme d’options autrefois insondables ; et la réputation des marques peut se faire ou se défaire à la vitesse de l’éclair sur les médias sociaux. Les CMO doivent naviguer, voire anticiper ces changements tout en protégeant les actifs de la marque et en développant les parts de marché.

Grant Duncan est un ancien cadre de la publicité et du marketing qui dirige la pratique numérique de Spencer Stuart en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. Duncan déclare : « Traditionnellement, les grands spécialistes du marketing avaient une fantastique combinaison de magie et de logique. Au fond, ils étaient analytiques, forts en mathématique, avaient un sens aigu des affaires, et en même temps, ils avaient la capacité de sortir de ce cadre de manière très conceptuelle et créative pour réfléchir à des idées créatives, et de fusionner ces deux éléments. Cela a toujours été le cas et l’est encore aujourd’hui. Mais il n’y a aucun doute que les choses ont changé, et cela a été absolument conduit par la numérisation des places de marché. »

Traditionnellement, les grands marketeurs ont une combinaison fantastique de magie & logique…mais il n’y a aucun doute que les choses ont changé.

Jessica Spence, directrice commerciale du groupe Carlsberg, déclare : « Pendant un certain temps au moins, il était possible d’être très concentré sur un ensemble de chiffres d’équité pour démontrer, « la marque était en bonne forme » et de rester quelque peu disloqué à l’immédiateté des chiffres de vente. Je ne pense pas que d’excellents CMO se soient jamais sentis comme ça, mais c’était plus une option. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Le marketing et son impact direct sur les ventes font l’objet d’un examen beaucoup plus minutieux. »

Spence identifie deux facteurs qui ont façonné l’évolution du rôle du CMO. « L’un a été le ralentissement général que tout le monde a vu au cours des dix dernières années sur la plupart des marchés, où la croissance de la ligne supérieure a juste été de plus en plus difficile à accéder. L’autre, clairement, est le numérique dans son sens le plus large. » Spence explique : « Pas le marketing numérique, qui consiste simplement à apprendre à faire du marketing avec ces sortes de canaux médiatiques, mais l’explosion des données et les liens entre l’interface de vente et le côté marketing qui deviennent à la fois beaucoup plus flous, mais aussi imbriqués de manière beaucoup plus directe et attribuable. »

Cette observation est soutenue par Diane Brink, professeur à la Kellogg School of Management de l’Université Northwestern et ancienne CMO pour les services technologiques mondiaux chez IBM. Brink a déclaré à Kellogg Insight : « Si la création de la marque reste essentielle, il y a une attente sur : Où sont les nouvelles sources de revenus ? Comment puis-je m’implanter plus profondément auprès de mes clients existants ? Comment puis-je acquérir de nouveaux clients ? Il s’agit de stimuler la croissance. »

Dans le monde numérique, l’accès à des informations complètes et en temps réel remodèle la façon dont le marketing est lié à la croissance. « La bonne nouvelle, c’est que le marketing a un rôle plus important à la table lorsque le directeur financier examine les budgets et décide du montant qui sera alloué au marketing – ils sont plus rassurés maintenant parce qu’il y a un vrai retour sur investissement », dit Duncan. « Le problème, c’est que cela met l’accent sur ce type de marketing, et que la créativité et l’inspiration qui découlent des grandes idées peuvent se perdre dans le mélange. C’est un véritable changement, et ce que cela fait, c’est mettre l’accent sur le marketeur idéal – qui combine toujours la magie et la logique, mais la logique est beaucoup plus granulaire, et cela ne réside pas nécessairement dans la même personne. »

Cependant, ces données sont devenues de plus en plus complexes, et mesurer l’impact d’une campagne est difficile. Spence explique : « Le GRP, le Gross Rating Point, était la monnaie que les gens utilisaient pour acheter de la publicité télévisée. Il s’agit d’une mesure du nombre de personnes qui vont voir votre publicité et de sa fréquence. Pour chaque chaîne de télévision dans le monde, vous saviez ce que vous achetiez. Aujourd’hui, lorsque vous allez sur Facebook, vous achetez un type de vue ; lorsque vous allez sur YouTube, ils le présentent très différemment et vous facturent très différemment. Ensuite, vous allez sur Google, où vous vous intéressez à la recherche et à la façon d’optimiser la recherche. Au lieu d’avoir quelques devises – une pour la télévision, une pour la presse écrite, une pour la radio – il y en a maintenant presque une pour chaque canal que vous utilisez. La plupart des campagnes sont menées sur vingt-cinq, au minimum, jusqu’à cinquante canaux, chacun d’entre eux étant mesuré différemment. Les données sont extrêmement riches, mais avons-nous la capacité de les ingérer, de les digérer et d’en tirer des enseignements lorsque le monde change si fréquemment ? C’est vraiment difficile. »

Une étude récente du CMO Council et de Deloitte a révélé qu’au cours de la dernière décennie, « on a demandé de plus en plus aux CMO d’élever leurs activités de la gestion de la marque et du plan marketing pour agir comme un moteur de revenus à l’échelle de l’entreprise qui puise dans le cœur et l’esprit de leurs clients. »

Le CMO doit avoir un impact sur l’entreprise au sens large….parce que cette croissance est devenue beaucoup plus difficile à obtenir & et nécessite souvent des changements organisationnels plus fondamentaux.

Le CMO d’aujourd’hui, selon Spence, « doit être quelqu’un qui peut identifier les poches de croissance, qui est capable de penser de manière disruptive à la catégorie dans laquelle il opère, qui est capable d’avoir des vues latérales sur la provenance de la concurrence ou de la croissance et de formuler cela d’une manière que l’entreprise peut comprendre, qui peut l’enthousiasmer et l’inspirer ». Mais pour influencer la croissance, dit-elle, « le CMO doit avoir un impact sur l’entreprise au sens large ; être capable de parler beaucoup plus à la chaîne d’approvisionnement, aux finances et aux capacités de vente que par le passé, parce que cette croissance est devenue d’autant plus difficile à obtenir et nécessite souvent des changements organisationnels plus fondamentaux », dit-elle.

Pour ce faire, Duncan dit : « Au cours d’une carrière, les marketeurs doivent acquérir une certaine expérience dans une fonction adjacente. Cela peut être les ventes, les opérations, la chaîne d’approvisionnement, bref, tout ce qui leur permet d’avoir une vision plus complète de l’entreprise. Un excellent conseil de la part d’un PDG est ‘Ne soyez pas précieux, soyez prêt à assumer les choses peu glorieuses' »

Le CMO comme influenceur interne:

L’impact du chef du marketing sur les modèles d’affaires, la stratégie et la culture

Dès 2007, McKinsey anticipait l’évolution du CMO. Comme publié dans McKinsey Quarterly, août 2007, « L’accélération du rythme du changement crée un large éventail de nouvelles priorités potentielles pour les chefs du marketing – diriger les efforts de changement dans l’ensemble de l’entreprise, jouer un rôle plus actif dans le façonnement du profil public de l’entreprise, aider à gérer la complexité et construire de nouvelles capacités au sein (et même en dehors) du département marketing. »

En effet, selon Brink, « le marketing est la seule fonction qui peut relier les différentes fonctions dans une entreprise. Combien de fois avez-vous été autour de la table et vous orchestriez les conversations entre les ventes, les finances, la direction générale, le développement de produits ? »

Le marketing est la seule fonction qui peut tricoter les différentes fonctions ensemble dans une entreprise.

Spence s’identifie à la nécessité pour les CMO de pouvoir « expliquer au reste de l’entreprise comment ils doivent être alignés et, en fin de compte, pousser dans la même direction pour offrir une expérience fantastique au consommateur final afin de stimuler la croissance », dit-elle. « Ainsi, les compétences en matière de communication et d’influence deviennent d’une certaine manière peut-être encore plus importantes que les compétences en marketing plus traditionnelles et techniques sur lesquelles nous nous appuyions beaucoup dans le passé. »

Duncan souligne la valeur d’une perspective large, par exemple l’exposition internationale. « Sur votre marché national, vous êtes le client, vous êtes le consommateur. Alors que dans un autre pays, vous êtes obligé de réévaluer leur consommation et d’être véritablement perspicace et objectif, et d’élargir votre perspective. »

Spence raconte une histoire qui illustre comment le groupe Carlsberg a aidé une équipe de ses cadres à élargir leurs perspectives.

« Nous sommes une entreprise de bière, et il est devenu extrêmement clair pour nous qu’il y avait une très grande opportunité sans alcool. » Spence explique : « Nous faisons appel aux bons points de vente dans lesquels ces boissons sont servies, nous avons un groupe de vente vraiment important qui peut le faire, nous savons que nous pouvons produire ces boissons brillamment dans toutes nos brasseries, donc cela devrait être très facile à faire. Pour une raison ou une autre, l’idée n’a pas été retenue par l’entreprise, même si sur le papier tout était prêt. Et ce qui nous a vraiment frappé, c’est que nous avons un énorme problème culturel. Les gens qui travaillent dans notre entreprise ont souvent rejoint l’entreprise parce qu’ils sont passionnés par la bière et le brassage, donc d’un point de vue culturel, ils n’arrivaient pas à comprendre pourquoi on voulait se concentrer sur la vente de boissons sans alcool. Tout était en place pour que cela fonctionne, mais leur cœur n’y était pas. »

La réponse a été d’élargir la perspective de la direction. « Nous avons demandé à certains d’entre eux de se soumettre à une interdiction de bière pendant six mois, et leur avons dit ‘vous n’allez pas boire de bière pendant six mois, juste pour réfléchir à l’expérience et commencer à voir cette opportunité de croissance comme précieuse, comme excitante, ou quelque chose pour lequel il faut être motivé’, ce qui est une chose assez draconienne à faire. »

L’interdiction de bière pendant six mois a ouvert les yeux, dit Spence. « Ils n’arrêtaient pas de venir dans mon bureau pour me dire : « Vous savez, j’avais vraiment envie d’une bière et puis j’ai bu une bière sans alcool à la place et c’était fantastique, et ça m’a fait penser à toutes les choses qu’on pourrait faire et pourquoi on n’explore pas ça ? ». Et soudain, ils ont commencé à revenir avec une vision complètement différente de la façon dont notre culture et leurs comportements nous empêchaient d’atteindre un lieu de croissance, les objectifs dont nous avions besoin, et c’était une expérience très personnelle pour beaucoup d’entre eux. Cela les a fait réfléchir à la façon dont ils se connectent avec les gens, à la façon dont ils se détendent à la fin de la journée, à la façon dont ils célèbrent, toutes ces choses qu’ils ont commencé à décortiquer, et nous les avons amenés à changer absolument la façon dont ils étaient motivés et enthousiasmés par une catégorie qu’auparavant ils ne pouvaient tout simplement pas mettre leur cœur et leur esprit à vendre. »

L’exercice à Carlsburg a réussi à changer les perspectives, et il a également rapproché les gens entre les fonctions. Selon Duncan, « les grands marketeurs sont aussi de grands intégrateurs qui peuvent rassembler différentes fonctions, presque comme un chef de cabinet. » Il ajoute :  » Le climat actuel est très favorable à l’idée d’intégration – c’est McKinsey qui a parlé des spécialistes du marketing qui maîtrisent la fusion du storytelling et de la science. Si vous faites cela, vous êtes dans une position forte pour conduire cela à travers une organisation et pour être un orchestrateur de la marque et de l’expérience de la marque, des données client, des connaissances client, et être un portail pour la collaboration entre les ventes, l’informatique, les RH et les finances. »

Comment un marketeur peut-il atteindre ce niveau d’influence ? Selon Duncan, il faut d’abord  » parler le langage du conseil d’administration « . Le marketing est obstinément perçu comme un coût pour l’entreprise plutôt que comme un moteur de valeur. Lorsqu’il s’agit de succession interne, même dans le secteur de la consommation, c’est souvent le directeur financier qui parvient au PDG. Dans l’indice FTSE, la proportion d’anciens directeurs financiers occupant le poste de PDG est plus élevée que celle d’anciens directeurs marketing. Dans ce contexte, il est essentiel que les CMO parlent la langue du conseil d’administration. Il s’agit de comprendre le bilan, et pas seulement le P&L. Il s’agit de traduire l’agenda marketing en flux de trésorerie futurs. Il s’agit de placer le marketing dans le contexte de l’entreprise au sens large plutôt que d’en faire une fin en soi. Alors d’abord, parlez le langage du conseil d’administration. »

Les conseils d’administration lorgnent sur les compétences du CMO :

Les conseils d’administration recherchent-ils des administrateurs ayant une expérience de CMO ? Devraient-ils le faire ?

En réponse à la transformation et à la perturbation numériques, les nouvelles recherches de conseils d’administration sont de plus en plus axées sur les personnes ayant une expérience numérique. Mais Duncan explique :  » Le « numérique » n’est pas une chose.  » Selon lui,  » suggérer qu’une seule personne peut siéger au conseil d’administration et vous donner accès à tous les domaines sur le numérique est une erreur. Le talent numérique est assez spécialisé. Une personne peut être très forte sur le mobile, le commerce électronique ou la transformation de l’activité principale. Vous pouvez donc vous retrouver avec une personne possédant un seul ensemble de compétences. Par analogie, je dirais que ce que les conseils recherchent vraiment, c’est un architecte, mais qu’ils se retrouvent probablement avec un électricien – ils passent à côté de l’essentiel. Vous avez besoin de quelqu’un qui peut leur donner un aperçu de ce que les clients pensent. »

En 2015, le Marketing Science Institute (MSI) a publié une analyse des informations publiquement disponibles sur 64 086 membres de conseils d’administration pour les entreprises du S&P 1500. Selon Stephanie Overby de CMO.com, « l’étude du MSI a révélé que les conseils d’administration comptant un administrateur expérimenté en marketing ont connu une augmentation de 3 % du rendement total pour les actionnaires par rapport aux conseils d’administration n’en comptant aucun. L’impact était encore plus important pour les entreprises en difficulté. Lorsque la part de marché de l’entreprise diminuait de 1,5 point de pourcentage, la présence d’un administrateur expérimenté en marketing générait une augmentation moyenne de 6 % du rendement total des actionnaires, selon l’analyse. »

Quel est le problème ? « Je ne vois pas assez de CMO dans les conseils d’administration, ou de personnes ayant une expérience commerciale vraiment solide, et je pense que c’est une honte », dit Spence.

Spence explique : « C’est vraiment ce battement de tambour trimestriel, et c’est incroyablement à court terme. On dit souvent aux entreprises que vous n’êtes pas assez visionnaire, que vous n’êtes pas assez perturbateur, et pourtant, souvent, tout ce sur quoi on nous interroge, ou toutes les récompenses du cours de l’action, est une livraison à très court terme. C’est une déconnexion et je ne pense pas que nous ayons trouvé le bon équilibre. J’aimerais donc absolument voir plus de CMO dans les conseils d’administration, et je pense que toute personne ayant une formation de CMO et entrant dans un conseil d’administration devrait vraiment l’aborder avec la perspective suivante : « Comment puis-je m’assurer que nous apportons une perspective de croissance à plus long terme ? »

Pour Duncan, « il y a absolument un rôle important à jouer pour la personne qui apporte le client à la table du conseil d’administration : aider le Conseil à comprendre l’importance de l’expérience client ». Il ajoute : « Dans une génération précédente, vous aviez beaucoup plus de contrôle sur votre communication avec les clients et les canaux de distribution vers les clients. Si vous êtes une entreprise de produits emballés, vous contrôliez l’agenda du client parce que vous promouviez votre marque par le biais de la diffusion, et si vous étiez associé à un détaillant, vous contrôliez le canal de distribution et la tarification, etc. Et si vous étiez un détaillant, vous contrôliez de manière concurrentielle cet agenda client. »

« Maintenant, c’est différent. » Duncan explique : « Tout d’abord, vous avez le canal direct du consommateur ; vous avez des consommateurs qui peuvent choisir d’aller dans un point de vente au détail, ou ils achètent simplement en ligne. Vous avez le choix dans le canal en ligne, et en ligne le client s’attend à la même expérience client. De plus, l’internet a créé une voie de retour pour les clients, où ils peuvent exprimer un point de vue volubile et visible qui peut devenir contagieux, créant un problème de réputation. La complexité de la gestion du client est devenue beaucoup plus grande et le marketing est donc le mieux placé pour s’approprier cette dynamique et, ce faisant, apporter cette prise de conscience à la table sous la bannière de la voix du client. Et cela s’applique à toute entreprise. »

Le Search et le CMO

Ce que la profession peut adopter de l’état d’esprit du CMO, et ce que cela pourrait signifier pour les clients du search.

Alors que les sociétés de search se concentrent sur leurs clients, investissent-elles également dans leurs propres entreprises ? « Je pense que la première question pour l’industrie du search est de comprendre d’où va venir la croissance », dit Spence. « Le secteur de la recherche doit se remettre en question. Avec toutes les données et les outils disponibles, savent-ils clairement d’où viendront leurs revenus à l’avenir, et comment leurs rôles et leurs profils dans leur communauté doivent changer ? Cette articulation très claire de l’orientation de leur entreprise, de la provenance de leurs revenus à l’avenir et de la manière dont ils s’équipent pour pouvoir les servir, c’est là, selon moi, que l’esprit du CMO entre en jeu – cette recherche de croissance. Je pense qu’à l’instar de toutes les autres entreprises, le secteur de la recherche est perturbé et continuera à l’être », dit-elle. « Pour Duncan, « je pense que nous vivons dans un monde riche en données, et la question est de savoir quelle quantité de ces données nous utilisons réellement pour ajouter de la perspicacité à la compréhension réelle du marché et des candidats ». Cependant, « Vous allez plus en profondeur, et il y a probablement beaucoup de données qui pourraient aider à contextualiser le marché dans lequel les clients sont assis, pour aider les clients à penser d’une manière différente à leurs besoins, ce qui conduit à guider les clients sur la façon dont ils pourraient avoir besoin de redéfinir les rôles et l’impact en aval sur la forme de l’organisation en fonction de ce que les données commencent à suggérer. »

Duncan demande, « Qu’est-ce que cela signifie pour la conception organisationnelle ? Cela signifie-t-il qu’il y a de nouveaux rôles à créer ? » Ce sont des domaines où la profession de la recherche peut utiliser la boîte à outils du marketing pour servir les clients et la profession.

Dernières pensées:

Le CMO va-t-il disparaître ? Pour Duncan, « les marketeurs ont un avantage : ils sont responsables de l’un des actifs les plus précieux de l’entreprise, la marque. Ils sont à l’origine du positionnement, de la différenciation, du développement, de l’extension de la marque, etc. Ils sont aussi naturellement de bons communicateurs, capables de s’engager avec les gens, de les motiver à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Je pense qu’ils apportent avec eux un avantage à cet égard. Les grands spécialistes du marketing pensent en termes de contexte et de stratégie. Quelle est la situation dans son ensemble et quelles sont les nouvelles opportunités ? Les organisations dotées de grands spécialistes du marketing rendent leurs produits attrayants et disponibles de la meilleure manière possible, et dans un monde en ligne, de manière sans friction et sans rupture.

Dans un monde dominé par la disruption, Spence voit les spécialistes du marketing comme un antidote. « Je suis quelque peu sceptique sur l’idée que les CMO soient principalement des perturbateurs », dit-elle. « Si le monde extérieur exige constamment un certain niveau de perturbation, nous devons également être conscients d’un plan à plus long terme qui demande ce que nous essayons de construire. Quelle capacité fonctionnelle et quel type d’organisation voulons-nous laisser derrière nous, et comment nous assurer que nous y parvenons, par opposition à cette boucle de perturbation constante et à court terme. Notre rôle doit être d’équilibrer l’agilité et la perturbation avec la construction d’une force organisationnelle solide – un véritable muscle. La perturbation doit faire partie du rôle, mais pas tout le rôle. Je pense qu’il est tentant d’essayer de tout perturber tout le temps, mais une grande partie du rôle d’un CMO consiste à construire des structures et des capacités héritées qui durent. »

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