777 Nicollet Mall
Minneapolis, Minnesota 55402
États-Unis.

Histoire de Dayton Hudson Corporation

Dayton Hudson Corporation exploite les célèbres magasins de rabais Target, les magasins de détail à prix modérés Mervyn’s et les grands magasins Dayton’s, Hudson’s et Marshall Field dans le Midwest. Depuis ses débuts impécunieux en 1902 sur un petit terrain à Minneapolis, la Dayton Hudson Corporation est devenue, à la fin des années 1990, le quatrième plus grand détaillant des États-Unis, avec des magasins dans 38 États et des ventes annuelles de plus de 23 milliards de dollars. Sa philanthropie a été et reste légendaire. En 1989, Dayton Hudson a reçu le prix America’s Corporate Conscience Award pour sa magnanimité, et la même année, le président américain George Bush a remis au président-directeur général, Kenneth A. Macke, la National Medal of Arts Award en reconnaissance du généreux soutien financier de la société aux arts. Engagé à minimiser les déchets d’emballage grâce à de vastes efforts de recyclage, Dayton Hudson a également été reconnu pour son efficacité de gestion. En 1984, l’école d’administration des affaires de l’université de Californie l’a nommée « entreprise la mieux gérée des États-Unis ».

Dayton Hudson porte la forte empreinte de son fondateur, George Draper Dayton. Le père de Dayton, médecin dans l’État de New York, n’avait pas les moyens de l’envoyer à l’université, en partie parce que le médecin offrait gratuitement ses services aux pauvres. Dayton s’est donc mis à son compte en 1873, à l’âge de 16 ans, pour travailler dans un chantier de charbon et de bois. Boulimique de travail, il a miné sa santé et, un an plus tard, il a dû retourner dans la maison familiale pour se rétablir. Sans se décourager, il devient banquier. Moins de dix ans plus tard, en 1883, il est assez riche pour acheter la Bank of Worthington dans le Minnesota. Entre-temps, il s’était marié et était devenu actif dans l’Église presbytérienne.

Les premières années

Les liens de Dayton avec l’Église presbytérienne se sont avérés déterminants pour l’essor de sa société Dayton. En 1893, l’année d’une récession qui a fait chuter les prix de l’immobilier local, l’église presbytérienne de Westminster à Minneapolis a brûlé. L’assurance ne couvrait pas le coût d’un nouveau bâtiment, et la seule autre source de revenus, un terrain d’angle situé à côté de l’église démolie, était invendable car le marché immobilier se portait mal. La congrégation fait pression sur la famille Dayton, qui est un membre fidèle de l’église, pour qu’elle l’achète afin de permettre la construction d’une nouvelle église. Dayton l’achète et finit par y ériger un bâtiment de six étages. À la recherche de locataires, il décide d’acheter le magasin Goodfellow Dry Goods situé à proximité et de l’installer dans le nouveau bâtiment. Au printemps 1902, le magasin était connu sous le nom de Goodfellow Dry Goods store ; il fut ensuite nommé Dayton Dry Goods store, puis simplement Dayton Company, l’ancêtre de Dayton Hudson Corporation.

Le magasin finit par s’agrandir pour remplir l’édifice de six étages. Dayton, qui n’avait aucune expérience préalable dans le commerce de détail, a exercé un contrôle étroit sur l’entreprise jusqu’à sa mort en 1938. Ses principes d’économie et de sobriété et ses relations en tant que banquier ont permis à l’entreprise de se développer. Tant qu’il était à la barre, le magasin était géré comme une entreprise familiale. Chaque veille de Noël, il distribuait des bonbons à chaque employé du magasin. Obsédé par la ponctualité, il était connu pour verrouiller les portes au début d’une réunion, obligeant les retardataires à attendre et à s’excuser en personne par la suite. Le magasin était géré selon des directives presbytériennes strictes : aucune boisson alcoolisée n’était vendue, le magasin était fermé le dimanche, aucun voyage d’affaires ou publicité n’était autorisé le jour du sabbat, et la Dayton Company refusait de faire de la publicité dans un journal qui parrainait des publicités pour l’alcool.

Cette approche n’a pas étouffé les affaires ; la Dayton Company est devenue extrêmement prospère. Une entreprise de plusieurs millions de dollars dans les années 1920, la Dayton Company a décidé qu’elle était prête à se développer, en achetant J.B. Hudson &Son, un bijoutier basé à Minneapolis, en 1929, juste deux mois avant le krach boursier historique.

La Dayton Company a réussi à surmonter la Grande Dépression, bien que sa société de bijoux ait fonctionné dans le rouge pendant toute sa durée. Le fils de Dayton, David, était décédé en 1923 à l’âge de 43 ans, et George confia de plus en plus les affaires de l’entreprise à un autre fils, Nelson. George Draper Dayton meurt en 1938. Il ne laisse qu’une modeste fortune personnelle, ayant donné des millions de dollars à des œuvres de charité. En 1918, la Dayton Foundation avait été créée avec un million de dollars.

Nelson Dayton prend la présidence de la Dayton Company en 1938, alors que l’entreprise pesait déjà 14 millions de dollars, et la voit se transformer en une entreprise de 50 millions de dollars. La Seconde Guerre mondiale n’a pas entravé les affaires ; au contraire, Dayton’s a transformé la guerre en un atout. Les biens de consommation étaient si rares qu’il n’était plus nécessaire de persuader les acheteurs d’acheter les marchandises disponibles. Le volume des ventes a augmenté de façon spectaculaire grâce aux gestionnaires de Dayton’s, qui ont obtenu des marchandises pour que le magasin reste plein. Nelson Dayton s’est scrupuleusement conformé au contrôle gouvernemental des affaires en temps de guerre et lorsque, par exemple, le gouvernement a mené sa campagne de collecte de ferraille, il a ordonné que l’enseigne électrique du magasin soit démontée et ajoutée au tas de ferraille. Jusqu’à la mort de Nelson Dayton en 1950, l’entreprise est dirigée selon la stricte ligne morale de son père, son fondateur. En janvier 1944, Dayton’s devient l’un des premiers magasins de la nation à offrir à ses employés une politique de retraite, suivie en 1950 d’une politique d’assurance complète.

L’entreprise perd son image conservatrice dans les années 1950

A la mort de Nelson Dayton en 1950, la Dayton Company s’engage dans une nouvelle ère. Au lieu du règne d’un seul homme, l’entreprise était dirigée par une équipe de cinq cousins Dayton, même si l’un d’entre eux, Donald Dayton, le fils de Nelson, assumait le titre de président. L’interdiction de l’alcool dans les salles à manger du magasin est abandonnée, et bientôt la Dayton Company sera complètement sécularisée, faisant de la publicité et des affaires le dimanche.

La nouvelle direction de la Dayton Company entreprend des innovations radicales et coûteuses. En 1954, la société J.L. Hudson, qui allait finalement fusionner avec celle de Dayton, ouvrit le plus grand centre commercial du monde dans la banlieue de Détroit. C’est un grand succès et, deux ans plus tard, la Dayton Company décide de construire un centre commercial sur un terrain de 500 acres à l’extérieur de Minneapolis. Horrifié d’apprendre que Minneapolis n’avait que 113 bons jours de shopping par an, l’architecte décida de construire un centre commercial à l’abri ; Southgate, le premier centre commercial fermé de l’histoire, en fut le résultat.

Le style de gestion sûr et conservateur privilégié par George Draper Dayton et son fils Nelson est passé à l’histoire ; une gestion plus jeune et plus agressive poussée à l’expansion radicale et à l’innovation suivra dans son sillage. La société a créé la grande chaîne de magasins à prix réduits Target en 1962 et, en 1966, elle a décidé d’entrer sur le marché hautement concurrentiel de la vente de livres au détail, en ouvrant les librairies B. Dalton.

En 1967, la société, alors connue sous le nom de Dayton Corporation, a fait sa première offre publique d’actions. Cette année-là, elle acquiert la société Shreve and Company de San Francisco, qui fusionne avec J.B. Hudson pour former Dayton Jewelers. En 1968, elle a acheté les Pickwick Book Shops à Los Angeles et les a fusionnés avec B. Dalton. Toujours en 1968, la société acquiert des grands magasins en Oregon et en Arizona. L’année suivante est marquée par l’acquisition de J.E. Caldwell, une chaîne de bijouteries basée à Philadelphie, et de Lechmere, un détaillant de Boston.

Acquisition d’un grand magasin de Détroit en 1969

L’année 1969 est également marquée par une acquisition majeure : celle de la J.L. Hudson Company, basée à Détroit, une chaîne de grands magasins qui existait depuis 1881. La fusion a donné naissance à Dayton Hudson Corporation, le 14e plus grand détaillant des États-Unis. Les actions de Dayton Hudson ont été cotées à la bourse de New York.

Avec la fusion, la Fondation Dayton a changé de nom pour devenir la Fondation Dayton Hudson. Depuis 1946, cinq pour cent du revenu imposable de la société Dayton étaient versés à la fondation, ce qui a continué à être le cas après la fusion. La fondation a inspiré à la Chambre de commerce de Minneapolis, en 1976, la création du Club 5 % de Minneapolis, qui a fini par inclure 23 entreprises, chacune faisant don de cinq pour cent de ses revenus imposables respectifs à des organismes de bienfaisance. À la fin de 1996, la fondation avait donné plus de 352 millions de dollars à des programmes sociaux et artistiques.

Dayton Hudson a acheté deux autres bijoutiers en 1970 : C.D. Peacock, Inc. de Chicago, et J. Jessop and Sons de San Diego. Les revenus de la société ont dépassé le milliard de dollars en 1971.

Mervyn’s, une ligne de grands magasins à prix modérés, a fusionné avec Dayton Hudson en 1978. Cette année-là, Dayton Hudson est devenu le septième plus grand détaillant de marchandises générales aux États-Unis, ses revenus dépassant 3 milliards de dollars en 1979.

Dayton Hudson a acheté Ayr-Way, une chaîne de 50 magasins à prix réduits basée à Indianapolis, en 1980, et a converti ces unités en magasins Target. En 1982, la société a vendu Dayton Hudson Jewelers, et en 1986, elle s’est séparée de B. Dalton.

La fin des années 1980 a trouvé la société au centre d’une offre publique d’achat non sollicitée par le groupe Dart, qui impliquera des poursuites judiciaires par les deux parties avant qu’un krach boursier en octobre 1987 mette fin à la tentative de prise de contrôle. Une deuxième tentative de rachat de la société a eu lieu neuf ans plus tard, lorsque le rival J.C. Penney Co. a offert plus de 6,5 milliards de dollars pour le détaillant. Cette offre, que les analystes considèrent comme une sous-évaluation de la valeur de l’entreprise, est rejetée. Entre-temps, Dayton Hudson a poursuivi ses acquisitions, achetant les magasins Marshall Field à BATUS Inc. en 1990 pour environ 1 milliard de dollars. Le vénérable Marshall Field’s était autant un point de repère dans la région de Chicago que le Dayton’s l’était à Minneapolis et que les magasins Hudson l’étaient à Détroit ; l’acquisition ajouterait 24 grands magasins au groupe Dayton Hudson tout en doublant la surface de vente des grands magasins.

Diversification dans de nouveaux marchés de détail dans les années 1990

Alors que les grands magasins Dayton, Hudson et Marshall Field offraient aux clients fortunés des marchandises plus coûteuses et sophistiquées, les populaires Target et Mervyn’s s’adressaient aux clients soucieux de leur budget, offrant des vêtements et des articles de loisirs en libre-service. À l’approche du vingt-et-unième siècle, Target continue d’être la plus grande source de revenus de Dayton Hudson Corporation, combinant un mélange commercial réussi de magasins propres et faciles à naviguer avec des marchandises de qualité et adaptées aux tendances. L’année 1990 a vu l’ouverture du premier de plus de 50 magasins Target Greatland agrandis ; en 1995, suivant l’exemple de rivaux comme Wal-Mart et Kmart, la société a ouvert son premier SuperTarget, qui combinait la gamme de marchandises générales de la chaîne avec une épicerie. En plus de l’expansion de ses grands magasins traditionnels le long de la côte Est, six nouveaux SuperTargets étaient prévus pour la seule année 1996.

La prolifération des centres commerciaux et l’économie de récession du début des années 1990 ont provoqué de brusques changements dans les habitudes de consommation à travers les États-Unis. En 1996, le pays pouvait se vanter d’avoir 4,97 milliards de pieds carrés d’espace de vente au détail – une moyenne de 19 pieds carrés par personne dans tout le pays – mais les détaillants ont ressenti le pincement causé par un si grand nombre de magasins courtisant des consommateurs de plus en plus dépensiers. Cette situation a eu un impact très négatif sur les volumes de ventes de moyenne et de haute gamme générés par les magasins du niveau de Mervyn’s, Dayton’s, Marshall Field’s et Hudson’s. En réponse, Dayton Hudson a développé de nouvelles stratégies de merchandising, de service à la clientèle et de publicité afin de stabiliser les volumes de vente en baisse de ces unités. Mervyn’s s’est concentré sur le recours accru aux marques nationales, en le couplant avec l’utilisation croissante de la publicité imprimée et l’expansion du marché par l’acquisition de six magasins Jordan Marsh et de cinq magasins Lord & Taylor dans le sud de la Floride. Dayton’s, Hudson’s et Marshall Fields ont courtisé le consommateur haut de gamme en proposant un assortiment plus large de marchandises uniques et de qualité, en mettant davantage l’accent sur le service à la clientèle et en augmentant le personnel de l’aire de vente, le tout annonçant un retour au « service à l’ancienne » sur lequel Dayton Hudson a été fondé. Pendant ce temps, l’unité des grands magasins s’est efforcée de réduire les stocks et d’investir dans la rénovation et l’amélioration technologique de certains de ses anciens magasins.

En 1994, Robert J. Ulrich, cadre de Target, a été nommé président-directeur général de Dayton Hudson. Cette même année, l’entreprise a entamé une nouvelle stratégie : le développement d’une structure d’entreprise  » sans limites  » dans laquelle les ressources et l’expertise en marketing et en gestion pourraient être partagées par chacune des trois divisions afin de créer une organisation plus efficace.

Posée vers l’avenir avec une organisation efficace

En 1997, la Dayton Hudson Corporation se composait de trois grandes unités d’exploitation : Target, avec 735 magasins à prix réduits dans 38 États, représentait le principal secteur de croissance de la société ; la chaîne Mervyn’s à prix modéré exploitait 300 magasins dans 16 États, et la Department Store Company haut de gamme exploitait 22 magasins Hudson’s, 19 Dayton’s, et 26 Marshall Field’s. Une telle expansion à partir du premier bâtiment de six étages dans lequel se trouvait Dayton aurait sans doute stupéfié le fondateur de l’entreprise. L’expansion du capital, ainsi que la vente au détail plus variée, avaient pris leur place à côté des anciennes politiques d’économie et de sobriété.

Les trois unités de Dayton Hudson fonctionnent de manière autonome. Des investissements importants sont faits pour le long terme ; pour la seule année 1990, le programme de dépenses en capital de la compagnie s’est élevé à 1 milliard de dollars. Bien qu’il y ait eu des spéculations selon lesquelles la société envisageait la vente de son unité Mervyn en raison de la lenteur des retours sur investissement, les magasins Target sont considérés comme une source continue de croissance et de rentabilité élevée pour la société.

Principales unités d’exploitation : Division des grands magasins ; Mervyn’s ; Target.

Détails supplémentaires

• Société publique
• Constituée en société : 1969
• Employés : 213 000
• Chiffre d’affaires : 23,5 milliards de dollars (1995)
• Bourses des valeurs mobilières : New York Pacifique
• SICs : 5311 Grands Magasins