HBR:n 90-vuotisjuhlavuosi tuntuu hyvältä ajankohdalta palata taaksepäin ja kysyä peruskysymys: Menestyvätkö organisaatiot todennäköisemmin, jos ne omaksuvat hyviä johtamiskäytäntöjä? Olemme vuosikymmenen ajan tehneet tutkimusta saadaksemme sen selville. Se voi tuntua typerältä yritykseltä – eikö vastaus ole ilmeisesti kyllä? Klassisesti koulutettuina taloustieteilijöinä uskomme kuitenkin siihen, että on syytä tarkastella uudelleen pitkään vallalla olleita olettamuksia sen selvittämiseksi, kestävätkö ne ajan hammasta.

Ainakin siitä lähtien, kun Frederick Winslow Taylor julkaisi vuonna 1911 teoksensa The Principles of Scientific Management (Tieteellisen johtamisen periaatteet), yritykset ovat pyrkineet noudattamaan parhaita toimintatapoja, jotka on virallistettu. Akateemiset tieteenalat, kuten kompleksisuus- ja kontingenssiteoria, ovat nousseet esiin, samoin kuin lukuisat käytännön innovaatiot hajautetuista budjeteista tulosarviointeihin ja vähärakenteiseen tuotantoon. Muodostaaksemme testattavan hypoteesin tutkimustamme varten kysyimme, noudattavatko tuhannet tutkimamme organisaatiot kolmea käytäntöä, joita yleisesti pidetään hyvän johtamisen olennaisina elementteinä:

• Tavoitteet: Tuetaanko organisaatiossa pitkän aikavälin tavoitteita tiukoilla mutta saavutettavissa olevilla lyhyen aikavälin suorituskyvyn vertailuarvoilla?

• Kannustimet: Palkitseeko organisaatio huippusuorittajia ylennyksillä ja bonuksilla ja kouluttaako tai siirtääkö se alisuorittajia?

• Valvonta:

Tutkijaryhmämme esittivät johtajille kohdennetun luettelon avoimia kysymyksiä, joiden tarkoituksena oli saada selville yksityiskohtia siitä, miten heidän yrityksensä toteuttivat tai eivät toteuttaneet näitä käytäntöjä. Kaiken kaikkiaan saimme selville kolme asiaa. Ensinnäkin, kriteerimme mukaan monet organisaatiot kaikkialla maailmassa ovat erittäin huonosti johdettuja. Hyvin johdetut yritykset asettavat tuottavuudelle ja muille parametreille tiukat tavoitteet, perustavat tarjoamansa palkkiot ja ylennykset näiden tavoitteiden saavuttamiseen ja mittaavat tuloksia jatkuvasti – mutta monet yritykset eivät tee mitään näistä asioista. Toiseksi parempaa johtamista ja ylivoimaista suorituskykyä kuvaavat indikaattorimme korreloivat vahvasti tuottavuuden, sijoitetun pääoman tuoton ja yrityksen selviytymisen kaltaisten mittareiden kanssa. Yhden pisteen lisäys luomassamme viisipisteisessä johtamispisteytyksessä – joka vastaa nousua ryhmän alimmasta kolmanneksesta ylimpään kolmannekseen – oli yhteydessä 23 prosenttia suurempaan tuottavuuteen. (Ks. taulukko ”Hyvän johtamisen tuotto”.) Kolmanneksi, johtamisella on merkitystä kansallisen suorituskyvyn muokkaamisessa. Analyysimme osoittaa esimerkiksi, että johtamisen vaihtelu selittää lähes neljänneksen Yhdysvaltojen ja Euroopan välisestä noin 30 prosentin tuottavuuserosta.

Kun olimme todenneet, että hyvällä johtamisella voidaan saada aikaan käytännön parannuksia, siirryimme vaikeampaan kysymykseen: Voidaanko näitä yksinkertaisia periaatteita soveltaa monimutkaisiin maailmanlaajuisiin ongelmiin, kuten koulutuksen ja terveydenhuollon puutteisiin? Tämä on tietenkin valtava kysymys. Lähestyaksemme sitä teimme samoin kuin olimme tehneet valmistajien kanssa: Tarkastelimme, oliko koulujen ja sairaaloiden suorituskyvyn ja kolmen perusjohtamisperiaatteen toteuttamisen välillä yhteyttä. Paikallisten johtajien omilla kielillä tehtyjen haastattelujen perusteella havaitsimme, että tehokkaalla johtamisella voidaan todellakin parantaa suorituskykyä myös yksityisen sektorin ulkopuolella.

Tuottajien uudistaminen

Kun aloitimme johtamiskäytäntöjen arvioinnin, keskityimme keskisuuriin valmistajiin, sekä itsenäisiin että monikansallisiin yrityksiin, joissa oli 50-5 000 työntekijää. Vuodesta 2004 lähtien yli 100 tutkijaa on kerännyt tietoja, ja otoksessamme on nyt yli 8 000 yritystä 20 maassa kehittyneissä ja kehittyvissä maissa.

Esimerkkejä huonosta johtamisesta oli aivan liian helppo löytää. Ranskalaisen yksityisen, noin 500 työntekijää työllistävän valmistajan johtajaa jarrutti yrityksen kyvyttömyys motivoida apaattisia työntekijöitä. Ammattiliittojen painostus ja työlainsäädäntö merkitsivät sitä, että työntekijöillä oli käytännössä elinikäinen työpaikka. Ainoa tapa, jolla hän pystyi tasapainottamaan tuotantolinjansa, oli yhdistää huonoja työntekijöitä tähtihenkilöiden kanssa, mutta tämä käytäntö esti tähtiä ansaitsemasta tiimipalkkioita ja ajoi heidät lopulta pois yrityksestä. Hän sanoi, että hänen yrityksensä oli muuttumassa kroonisesti laiskojen mielisairaalaksi. Eräässä toisessa yrityksessä johtajien bonusjärjestelmä oli niin monimutkainen, että se oli lähes hyödytön. Tavoitteita oli yli 20 – muun muassa voittomarginaalit, myynnin kasvu, varaston kierto ja työntekijöiden vaihtuvuus – ja monet niistä mitattiin eri ajanjaksoina ja painotettiin epäjohdonmukaisesti. Johtajat kertoivat, etteivät he välittäneet tavoitteista ja että ”näennäisen sattumanvaraiset” vuosibonukset eivät motivoineet heitä.

Käyttämällä McKinseyn kumppaneiden John Dowdyn ja Stephen Dorganin kanssa kehittämäämme liiketoiminnan arviointityökalua tarkastelimme tarkkaan 18 käytäntöä, jotka kuuluvat kolmeen laajaan kategoriaan: tavoitteet, kannustimet ja seuranta. (Ks. sivupalkki ”Mitä kysyä johtajilta”.) Haastateltuamme johtajia puhelimitse arvioimme kunkin käytännön toteutumista kussakin tehtaassa viisiportaisella asteikollamme ja määrittelimme kunkin organisaation keskimääräisen kokonaispistemäärän. Alhaiset johtopisteet olivat yleisiä. Vain 15 prosenttia yhdysvaltalaisista yrityksistä – ja alle 5 prosenttia Yhdysvaltojen ulkopuolella – sai yli neljän pisteen. Yli 30 prosenttia yhdysvaltalaisista yrityksistä ja yli 70 prosenttia brasilialaisista, kiinalaisista ja intialaisista yrityksistä sai arvosanan kolme tai vähemmän. Nämä yritykset eivät kerää edes kaikkein yksinkertaisimpia suoritustietoja ja tarjoavat vain vähän kannustimia työntekijöille.

Tähän liittyvässä aloitteessa teimme yhteistyötä Maailmanpankin kanssa tarjotaksemme 66:lle tekstiilialan keskuskaupungissa Tarapurissa Intiassa toimivalle valmistajalle mahdollisuuden osallistua johtamiskäytäntöjä koskevaan kokeiluun. Kahdeksankymmentäkahdeksan tehdasta (17 yrityksessä) otti kutsun vastaan, ja määrittelimme ne satunnaisesti joko interventio- tai kontrolliryhmään. Interventioryhmän 14 tehdasta saivat ilmaista ja laadukasta neuvontaa konsultilta, joka oli paikalla puolipäiväisesti viiden kuukauden ajan diagnosoimassa ongelmia, opettamassa johtajia ja toteuttamassa käytäntöjä. Neuvonnassa keskityttiin lean-valmistuksen perusasioihin, ei mihinkään huippuluokan tai hienostuneeseen. Yrityksille opetettiin lähinnä kolme edellä mainittua perusasiaa: tavoitteiden asettaminen, kannustimien luominen ja suorituskyvyn seuranta. Seurantaa varten kaikissa 28 tehtaassa vierailtiin yhtenä päivänä kuukaudessa yli vuoden ajan.

Kun aloitimme, laitokset olivat usein likaisia ja tuottamattomia. Monet työntekijät saivat 5 dollaria päivässä raaoista 12-tuntisista työvuoroista, ja tapaturmat olivat yleisiä. Eräässä tekstiilitehtaassa kuulimme, että eräs työntekijä oli murtanut jalkansa, kun viallisen kiinnityshihnan vuoksi palkki oli pudonnut vaunusta. Koska hän ei saanut sairauspäivärahaa, hän ja hänen perheensä joutuivat vakavaan taloudelliseen ahdinkoon. Vaikka palkat olivat alhaiset, yrityksen voitot olivat niukat. Oli tavallista, että alueen yritykset laiminlöivät lainansa ja joutuivat lopettamaan toimintansa.

Toimenpide muutti apua saaneita tehtaita. Ne vähensivät vikoja keskimäärin yli 50 prosenttia, pienensivät varastoja 20 prosenttia ja nostivat tuotantoa 10 prosenttia. Niitä oli myös toimitusjohtajien huomattavasti helpompi johtaa, mikä mahdollisti uusien tuotantolaitosten lisäämisen ja tuotelinjojen laajentamisen. Tuottavuus tehtaassa, jossa työntekijä oli murtanut jalkansa, kasvoi lähes 20 prosenttia, ja keskimääräiset voitot kasvoivat arviomme mukaan noin 30 prosenttia (voitto on usein tarkoin varjeltu salaisuus näissä yrityksissä). Kyseinen yritys on avaamassa toista tehdasta ja palkkaamassa 100 uutta kutojaa houkuteltuaan heidät pois kilpailevista yrityksistä lupaamalla 10 prosenttia korkeampaa palkkaa. Myös turvallisuus parani: Esimerkiksi tehtaan siisteyden päivittäisellä valvonnalla vältettiin öljyn ja puuvillajätteen kertyminen kutomakoneiden ympärille, mikä esti hengenvaaralliset tulipalot.

Tehtaan lattian ulkopuolella

Nähtyämme vaikutuksen tehdastoimintoihin laajensimme tutkimustamme koskemaan myös muunlaisia organisaatioita. Tähän mennessä olemme tehneet haastatteluja 1 000 koulussa Yhdysvalloissa, Isossa-Britanniassa, Saksassa, Italiassa, Ruotsissa ja Intiassa sekä 1 300 sairaalassa näissä maissa ja Ranskassa ja asettaneet jokaisen organisaation paremmuusjärjestykseen pitkälti samalla tavalla kuin laitevalmistajat.

Johtamispisteytyksemme osoittivat, että kaiken kaikkiaan kouluja ja sairaaloita johdetaan vielä huonommin kuin teollisuusyrityksiä. Eräässä havainnollisessa esimerkissä eräs sairaanhoitaja Yhdistyneessä kuningaskunnassa kertoi meille, että hänen sairaalassaan ei säilytetä vuodevaatteita jokaisessa kerroksessa, vaikka tällaisesta käytännöstä olisi ilmeisiä etuja. Eräänä iltana, kun hän valvoi osastoa, hän meni eri kerrokseen hakemaan uusia liinavaatteita eräälle potilaalle; palatessaan hän huomasi, että toinen potilas oli kuollut kohtaukseen. Koska tämänkaltaisten ongelmien seuranta- tai korjausprosessia ei ollut, liinavaatekäytäntö jatkui kaksi vuotta myöhemmin.

Julkinen sektori on myös silmiinpistävän huono palkitsemaan hyviä työntekijöitä ja käsittelemään alisuorittajia. Eräs yhdysvaltalainen lukion rehtori kertoi meille opettajasta, joka puhui niin hiljaa, että hänen oppilaidensa oli vaikea kuulla häntä. Rehtorin mukaan arvosanat olivat usein huonoja, ja vanhemmat valittivat, jos heidän lapsensa istuivat luokan takaosassa. Rehtori oli toistuvasti tarjonnut koulutusta opettajan auttamiseksi, mutta tuloksetta. Henkilön erottaminen oli ammattiliiton sääntöjen mukaan mahdotonta, joten huono opetus jatkui vuodesta toiseen.

Jotkut koulutusorganisaatiot tietysti arvioivat oppilaita ja opettajia säännöllisesti selkeiden tavoitteiden perusteella ja tarjoavat asianmukaisia kannustimia. Samoin monet terveydenhuollon laitokset asettavat tavoitteita erilaisille prosesseille, kuten tilausten kirjaamiselle ja virheiden vähentämiselle, ja palkitsevat työntekijöitä tiukan seurannan perusteella. Verrattaessa johtamiskäytäntöjä tuloksiin havaitsimme, että kouluissa, joissa on korkea pistemäärä, on paremmat koetulokset: Yhden pisteen parannus johtamispistemäärässä on yhteydessä noin 10 prosentin hyppäykseen oppilaiden koesuorituksissa. Vastaavasti sairaaloissa yhden pisteen johtamispistemäärän nousu liittyy 0,5 prosenttia alhaisempaan 30 päivän kuolleisuuteen sydänkohtauksen uhreilla, jotka on otettu päivystyspoliklinikalle.

Me emme toteuttaneet interventioita tutkimissamme kouluissa ja sairaaloissa, mutta muut tutkijat ovat tehneet niin. Esimerkiksi Harvardin Roland Fryer teki johtamiskokeita kouluissa Houstonissa, Teksasissa. Eräässä tutkimuksessa yhdeksän koulua kaupungin huonoimmin menestyneellä alueella otti käyttöön yksinkertaisia tekniikoita, kuten viikoittaisten arvosanatietojen keräämisen ja analysoinnin – mikä on yllättävän harvinainen käytäntö – jotta opettajat voisivat nopeasti auttaa heikosti menestyviä oppilaita. Tavoitemittarit, kuten matematiikan arvosanat, koulunkäynti ja valmistumisprosentti, nousivat huomattavasti korkeammalle kuin vanhoihin tapoihinsa pitäytyneiden koulujen vertailuryhmässä, ja reputtaneiden oppilaiden osuus laski yli 70 prosenttia. Opettajien rahalliset kannustimet ovat onnistuneet parantamaan koulumenestystä Intian ja Kenian kaltaisissa kehitysmaissa (Yhdysvalloissa tulokset ovat olleet vaihtelevampia).

Seattlessa sijaitsevan Virginia Mason Medical Centerin esimerkki havainnollistaa, mitä voi tapahtua, kun terveydenhuolto-organisaatio ryhtyy yhteisiin ponnisteluihin johtamiskäytäntöjen parantamiseksi. Vuonna 2002 se otti käyttöön Toyotan tuotantojärjestelmän innoittamia menettelyjä, kuten laajan suorituksen seurannan ja viikoittaiset tiimikokoukset. Nämä muutokset paransivat merkittävästi potilaiden hoitoa. Esimerkiksi rintaklinikalla keskimääräinen aika potilaan ensimmäisen puhelun ja diagnoosin saamisen välillä lyheni kolmesta viikosta kolmeen päivään. Muutokset paransivat myös työntekijöiden moraalia ja palauttivat sairaalan kannattavaksi vuosien tappioiden jälkeen.

Tietoisuuden lisääminen

Tarapurin yrityksissä, joissa toteutimme toimenpiteitä, saimme helposti vakuuttavaa näyttöä hyvän johtamisen arvosta. Tarve levittää sanaa tuhansille muille alisuoriutuville yrityksille, kouluille ja sairaaloille maailmanlaajuisesti on kuitenkin kiireellinen. Tietoisuus on hyvin vähäistä: 79 prosenttia tutkimuksessamme mukana olleista organisaatioista väitti, että niiden johtamiskäytännöt ovat keskimääräistä parempia, mutta pisteytyksemme ja laitosten itse antamien pisteytysten välillä ei ollut mitään korrelaatiota johtamiskäytäntöjen tai kokonaissuorituskyvyn osalta.

Pitkälti parannusmahdollisuudet ovat paikallisten johtajien käsissä. Nähdäkseen, kuinka paljon heidän organisaationsa ovat jäljessä, heidän on arvioitava tiukasti omia käytäntöjään ja verrattava itseään muiden käytäntöihin. Johtajat voivat nopeasti vertailla itseään maittain ja toimialoittain johtamisen pistetaulukon avulla osoitteessa worldmanagementsurvey.org.

Tietoisuus on tietenkin vasta alkua. Kun johtajat ovat huomanneet, missä heidän on parannettava, heidän pitäisi ryhtyä työskentelemään hitaasti mutta tasaisesti. Olemme nähneet organisaatioiden tekevän hyvän alun tunnistamalla, mitä prosesseja niiden on muutettava (onko esimerkiksi tuotekehitys liian hidasta?), ja laatimalla sitten mittareita, joilla edistymistä voidaan seurata lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Ihannetapauksessa tavoitteiden pitäisi olla kaikkien nähtävillä – eräässä tutkimassamme yrityksessä tavoitteet oli ripustettu toimitusjohtajan oveen – ja ne pitäisi muuntaa koko yritystä koskeviksi, ryhmäkohtaisiksi ja yksilöllisiksi tavoitteiksi, joita seurataan usein ja mielekkäästi. Tällainen lähestymistapa auttaa yrityksiä korvaamaan sormella osoittelun oikea-aikaisilla, tehokkailla toimintasuunnitelmilla kaikissa organisaation toiminnoissa.

Mutta välittömiä tuloksia ei kannata odottaa. GE:stä, McDonald’sista, Nikesta ja Toyotasta ei tullut huippusuorittajia yhdessä yössä. Ne asettivat tarkkaan kohdennetut tavoitteet ja tehokkaat kannustimet, ja ne seurasivat suorituskykyä jatkuvasti useiden vuosien ajan ja pyrkivät aina parantamaan sitä. Pienet muutokset voivat olla erittäin tehokkaita, kun ne johtavat myöhemmin suurempiin muutoksiin. Esimerkiksi tutkimissamme intialaisissa tekstiilitehtaissa voitimme tyypillisesti lean-valmistuksen vastustuksen kokeilemalla muutoksia muutamissa koneissa tehtaan yhdessä nurkassa. Myönteiset tulokset avasivat sitten tien koko tehtaan uudistamiselle.

Monissa tapauksissa huonoa johtamista vahvistaa kansallinen politiikka, kuten tuotantokiintiöt ja tulliesteet, jotka vähentävät kilpailua. Esimerkiksi Intiassa korkeat tullit pitävät edulliset kiinalaiset tekstiilit poissa markkinoilta ja suojaavat kotimaisia yrityksiä kansainväliseltä kilpailulta. Hallitukset voivat vaikuttaa myönteisesti vähentämällä tiettyjen alojen tukia, poistamalla verohelpotuksia suosituimmille yrityksille ja madaltamalla kaupan esteitä.

Koulutuksessa ja terveydenhuollossa parempien hallintokäytäntöjen muutosvaikutukset kestävät yleensä erityisen kauan. Esimerkiksi sen jälkeen, kun Mastery Charter Schools otti haltuunsa kolme yläasteen koulua Philadelphiassa, koetulokset nousivat 50 prosenttia ja väkivalta väheni 80 prosenttia kolmen vuoden aikana. Virginia Masonin toimitusjohtaja Gary Kaplan ja hänen johtoryhmänsä käyttivät useita vuosia kyseisen terveyskeskuksen toiminnan muuttamiseen. Johtajista ja etulinjan työntekijöistä koostuvat ryhmät matkustivat Japaniin tutkimaan Toyotan tuotantojärjestelmää; Kun he palasivat, he työskentelivät yhdessä muiden työntekijöiden kanssa potilashoidon muuttamiseksi.Toinen tutkimuksessamme käsittelemämme kysymys on se, miksi jotkin organisaatiot ovat motivoituneita muutokseen ja toiset eivät. Löysimme lopulta kaavan: Johtajat käynnistävät muutokset usein vastauksena äärimmäisen haastaviin olosuhteisiin. Koska Virginia Mason esimerkiksi sijaitsi seismisesti aktiivisella alueella, sen oli parannettava vanhentuneita rakennuksiaan, jotta ne olisivat turvallisia maanjäristyksiä vastaan. Sairaalan johtajat tajusivat, että heidän oli muutettava tappiot voitoiksi, koska kunnostuksesta aiheutui valtavia kustannuksia. Tämä aloite yhdistettynä johtajien haluun parantaa sairaalan terveydenhuoltopalveluja sai Virginia Masonin ryhtymään johtamisaloitteisiin, jotka muuttivat organisaation.

Viimeaikainen maailmanlaajuinen taantuma on juuri tällainen äärimmäinen haaste. Se on luonut kovat olosuhteet, jotka epäilemättä kannustavat ainakin joitakin yrityksiä, kouluja ja sairaaloita tutkimaan ja uudistamaan johtamiskäytäntöjään. Kehotus ”parempaan johtamiseen” saattaa kuulostaa proosalliselta, mutta kun otetaan huomioon mahdollinen vaikutus tuloihin, tuottavuuteen ja kriittisesti tarvittavien palvelujen tarjoamiseen maailmanlaajuisesti, se on itse asiassa varsin radikaali.