Lähihistoria on täynnä tarinoita yrityksistä ja joskus jopa kokonaisista toimialoista, jotka ovat tehneet vakavia strategisia virheitä epätarkkojen koko toimialaa koskevien kysyntäennusteiden vuoksi. Esimerkiksi:

• Vuonna 1974 yhdysvaltalaiset sähkölaitokset tekivät suunnitelmia kaksinkertaistaa tuotantokapasiteettinsa 1980-luvun puoliväliin mennessä perustuen ennusteisiin, joiden mukaan kysyntä kasvaisi 7 prosenttia vuodessa. Tällaiset ennusteet ovat ratkaisevan tärkeitä, koska yhtiöiden on aloitettava uusien voimalaitosten rakentaminen viisi tai kymmenen vuotta ennen niiden käyttöönottoa. Vuosina 1975-1985 kuormitus kasvoi kuitenkin vain 2 prosenttia. Huolimatta monien hankkeiden lykkäämisestä tai peruuttamisesta ylituotantokapasiteetti on vahingoittanut teollisuuden taloudellista tilannetta ja johtanut asiakasmaksujen nousuun.

• Öljyteollisuus investoi 500 miljardia dollaria maailmanlaajuisesti vuosina 1980 ja 1981, koska se odotti öljyn hinnan nousevan 50 prosenttia vuoteen 1985 mennessä. Arvio perustui ennusteisiin, joiden mukaan markkinat kasvaisivat 52 miljoonasta tynnyristä öljyä päivässä vuonna 1979 60 miljoonaan tynnyriin vuonna 1985. Sen sijaan kysyntä oli laskenut 46 miljoonaan tynnyriin vuoteen 1985 mennessä. Hinnat romahtivat, mikä aiheutti valtavia tappioita poraus-, tuotanto-, jalostus- ja kuljetusinvestoinneissa.

• Vuosina 1983 ja 1984 Yhdysvaltain markkinoille tuotiin 67 uudentyyppistä yritystietokonetta, ja useimmat yritykset odottivat räjähdysmäistä kasvua. Eräs alan ennustepalvelu ennusti, että asennettujen tietokoneiden määrä olisi 27 miljoonaa kappaletta vuoteen 1988 mennessä; toinen ennusti 28 miljoonaa kappaletta vuoteen 1987 mennessä. Tosiasiassa vuoteen 1986 mennessä oli toimitettu vain 15 miljoonaa kappaletta. Siihen mennessä monet valmistajat olivat jo luopuneet PC-markkinoista tai lopettaneet toimintansa kokonaan.

Epätarkat oletukset eivät johtuneet ennustetekniikoiden puutteesta; regressioanalyysi, historiallisen trendin tasoittaminen ja muut olivat kaikkien toimijoiden käytettävissä. Sen sijaan ne jakoivat virheellisen perusolettamuksen: että kysyntää aiemmin ohjanneet suhteet jatkuisivat ennallaan. Yritykset eivät ennakoineet loppukäyttäjien käyttäytymisen muutoksia tai ymmärtäneet markkinoidensa kyllästymispistettä. Yksikään ei ymmärtänyt, että historia voi olla epäluotettava opas, kun kotimaiset taloudet kansainvälistyvät, uutta teknologiaa syntyy ja toimialat kehittyvät.

Tällaisten muutosten seurauksena monet johtajat ovat alkaneet epäillä perinteisiä tekniikoita. Jotkut jopa nostavat kätensä pystyyn ja olettavat, että liiketoiminnan suunnittelun on jatkuttava ilman hyviä kysyntäennusteita. Olen eri mieltä. On mahdollista kehittää arvokkaita näkemyksiä tulevista markkinaolosuhteista ja kysyntätasoista, jotka perustuvat kokonaismarkkinakysynnän taustalla olevien voimien syvälliseen ymmärtämiseen. Nämä oivallukset voivat joskus tehdä eron voittavan ja epäonnistuvan strategian välillä.

Kokonaismarkkinoiden kysyntää koskeva ennuste ei takaa onnistunutta strategiaa. Mutta ilman sitä investointeja, markkinointitukea ja muita resurssien kohdentamista koskevat päätökset perustuvat piilotettuihin, tiedostamattomiin oletuksiin koko toimialan tarpeista, ja ne ovat usein vääriä. Arvioimalla markkinoiden kokonaiskysyntää yksiselitteisesti sinulla on paremmat mahdollisuudet hallita yrityksesi kohtaloa. Pelkästään prosessin läpikäymisellä on merkitystä johtoryhmälle. Sen sijaan, että johtoryhmä saisi vain valmiita vastauksia, numeroita ja tavoitteita, se joutuu miettimään kilpailuympäristöä uudelleen.

Kokonaismarkkinoiden ennusteiden laatiminen on vain ensimmäinen vaihe strategian luomisessa. Kun ennuste on valmis, suunnitteluprosessi ei ole suinkaan valmis.

Kokonaismarkkinaennusteessa on neljä vaihetta:

1. Määrittele markkinat.

2. Jaa toimialan kokonaiskysyntä sen pääkomponentteihin.

3. Ennusta kysyntää ohjaavat tekijät kussakin segmentissä ja ennusta, miten ne todennäköisesti muuttuvat.

4. Suorita herkkyysanalyysejä ymmärtääksesi kriittisimpiä olettamuksia ja arvioidaksesi perusennusteeseen kohdistuvia riskejä.

Markkinan määritteleminen

Kokonaismarkkinat kannattaa määritellä aluksi liian kattavasti. Määrittele ne riittävän laajasti, jotta ne kattavat kaikki potentiaaliset loppukäyttäjät, jotta voit sekä tunnistaa asianmukaiset kysyntää ohjaavat tekijät että vähentää yllättävien tuotekorvausten riskiä.

Tekijät, jotka ohjaavat ennusteita kokonaismarkkinoiden koosta, eroavat huomattavasti niistä tekijöistä, jotka määrittelevät tietyn tuotteen markkinaosuuden tai tuoteryhmän osuuden. Esimerkiksi toimistojen televiestintätuotteiden kokonaismarkkinakysyntä riippuu kansallisesti osittain toimistoissa asuvien ihmisten määrästä sekä heidän tarpeistaan ja tottumuksistaan, kun taas PBX-järjestelmien kokonaiskysyntä riippuu siitä, miten ne ovat hinnaltaan ja hyödyiltään verrattavissa korvaaviin tuotteisiin, kuten paikallisen puhelinyhtiön keskuskeskuspalveluun. Tämän lisäksi tietyn PBX-järjestelmän kysyntä on riippuvainen hinta- ja hyötyvertailuista muihin PBX-järjestelmiin.

Markkinoiden määrittelyssä on ratkaisevan tärkeää ymmärtää tuotteiden substituutio. Asiakkaat saattavat käyttäytyä eri tavalla, jos mahdollisten korvaavien tuotteiden hinta tai suorituskyky muuttuu. Erään yrityksen, joka tutki teollisuuden paperiputkien kokonaiskysyntää, oli otettava huomioon metalli- ja muoviputkien läheisesti toisiinsa liittyvät käyttötarkoitukset, jotta asiakkaiden vaihtaminen putkien välillä ei vääristäisi tuloksia.

Ymmärtää myös, että täysin uusi tuote voi syrjäyttää tuotteen, joka tähän asti oli muodostanut koko markkinan, kuten elektroninen laskin, joka syrjäytti laskutason. Jonkin aikaa AT&T:n luopumisen jälkeen Bell-puhelinyhtiöt jatkoivat kaukopuhelujen määrän ennustamista käyttämällä tulojensa historiallisia trendiviivoja – aivan kuin ne olisivat edelleen osa monopolia. Luonnollisesti nämä ennusteet muuttuivat ajan myötä epätarkemmiksi, kun loppukäyttäjille tarjoutui uusia vaihtoehtoja. Yhtiöt ovat nyt laajentamassa markkinamäärittelyjään ottaakseen huomioon muiden kaukopuheluoperaattoreiden kiristyneen kilpailun.

On useita tapoja varmistaa, että kaikki tärkeät korvaavat tuotteet (sekä nykyiset että mahdolliset) otetaan huomioon. Teollisuusasiakkaiden haastatteluista voit saada tietoa korvaavista tuotteista, joita he tutkivat, tai tuotteiden käyttötavoista, jotka viittaavat tuleviin vaihtomahdollisuuksiin. Lisäksi markkinatutkimus voi antaa tietoa kuluttajatuotteista. Keskustelemalla asiaankuuluvien teknologioiden asiantuntijoiden kanssa tai tarkastelemalla teknologista kirjallisuutta voit auttaa tunnistamaan mahdollisia kehityssuuntia, jotka voivat uhata teollisuuttasi.

Valinnaisten tuotteiden taloudellisen arvon huolellinen kvantifiointi eri asiakkaille voi antaa syvällistä tietoa mahdollisesta vaihtokäyttäytymisestä – esimerkiksi siitä, miten öljyn hinnanmuutokset vaikuttaisivat muovien hintoihin, mikä puolestaan vaikuttaisi muovituotteiden mahdollisuuksiin korvata metallin tai paperin tuotteita.

Näiden kaltaiset analyysit voivat johtaa toimialan kysyntäkäyrien laatimiseen – kaavioiden, jotka kuvaavat hinnan ja volyymin suhdetta. Asianmukaisella määritelmällä toimialan kokonaiskysyntäkäyrät ovat usein jyrkempiä kuin toimialan yksittäisten tuotteiden kysyntäkäyrät. Kuluttajat esimerkiksi vaihtavat paljon todennäköisemmin Maxwell House -kahvista Folgers-kahviin, jos Maxwell Housen hinnat nousevat, kuin että he lopettavat kahvin ostamisen, jos kaikkien kahvien hinnat nousevat.

Joissakin tapauksissa johtajat voivat tehdä nopeita arvioita markkinoiden määrittelystä. Toisissa tapauksissa heidän on mietittävä ja analysoitava markkinoita perusteellisesti. Kokonaismarkkinaennuste ei välttämättä ole kriittinen liiketoimintastrategian kannalta, jos markkinoiden määrittely on hyvin vaikeaa tai tutkittavilla tuotteilla on pienet markkinaosuudet. Sen sijaan tärkein haaste voi olla tuotteiden korvaavuuden ja kilpailukyvyn ymmärtäminen. Eräs yritys analysoi uusien kuluttajille tarkoitettujen elintarviketölkkien potentiaalisia markkinoita ja tuli siihen tulokseen, että elintarviketuotemarkkinoiden kasvusuuntaukset eivät olleet kriittisiä strategiakysymyksen kannalta. Ratkaisevaa oli tietää uusien pakkausten arvoasemat suhteessa metallitölkkeihin, lasipurkkeihin ja komposiittitölkkeihin. Niinpä yritys käytti aikaa tähän aiheeseen.

Kysynnän jakaminen osatekijöihin

Toinen vaihe ennustamisessa on kokonaiskysynnän jakaminen tärkeimpiin osatekijöihinsä erillistä analyysia varten.

Segmenttejä valittaessa on kaksi kriteeriä, jotka on syytä pitää mielessä: kunkin luokan on oltava riittävän pieni ja homogeeninen, jotta kysyntää ohjaavia tekijöitä sovelletaan johdonmukaisesti sen eri osatekijöihin, ja kunkin luokan on oltava riittävän suuri, jotta analyysi on vaivannäön arvoinen. Tämä on tietysti harkinnanvaraista.

Tässä harkinnassa voi olla hyödyllistä kuvitella vaihtoehtoisia segmenttijakoja (esimerkiksi loppukäyttäjäasiakasryhmien tai ostotyypin perusteella). Hypoteesaa sitten niiden keskeiset kysyntää ohjaavat tekijät (joita käsitellään myöhemmin) ja päätä, kuinka paljon yksityiskohtia tarvitaan todellisen tilanteen kuvaamiseksi. Arvioinnin edetessä johtajat voivat palata tähän vaiheeseen ja tarkastella uudelleen, ovatko alkuperäiset päätökset edelleen perusteltuja.

Johtajat voivat halutessaan käyttää paperin kysynnän tutkimiseen oheisen, erään johtoryhmän vuonna 1985 laatiman puukaavion kaltaista kaaviota. Tässä naamioidussa esimerkissä toimialan tiedot mahdollistivat kysynnän jakamisen 12 loppukäyttöluokkaan. Jotkin luokat, kuten liikelomakkeet ja reprografinen paperi, vaikuttivat suuresti kokonaiskulutukseen, kun taas toiset, kuten tarrat, eivät. Yksi luokka (muu jalostus) oli melko suuri, mutta liian monimuotoinen syvälliseen analyysiin. Ryhmä keskittyi neljään segmenttiin, joiden osuus oli 80 prosenttia vuoden 1985 kysynnästä. Sen jälkeen se kehitti puun toissijaisia haaroja näiden luokkien tarkempaan erittelyyn ja niiden kysyntään vaikuttavien tekijöiden määrittämiseen. Se analysoi jäljelle jääneet segmentit vähemmän perusteellisesti (eli regression avulla suhteessa laajoihin makrotaloudellisiin suuntauksiin).

Muut yritykset ovat käyttäneet samanlaisia menetelmiä kokonaiskysynnän segmentoimiseksi. Eräs yritys jakoi merenkulun satelliittiterminaalien kysynnän alustyypeittäin (esim. seismiset alukset, irtolastialukset/rahtialukset/konttialukset). Eräs toinen yritys jakoi kaukopuhelupalvelujen kysynnän yritys- ja yksityisasiakkaisiin ja jakoi sen sitten käyttötason mukaan. Kolmas segmentoi kuluttajalaitteet kolmeen ostotyyppiin – uusien asuntojen rakentamisessa käytettäviin laitteisiin, olemassa olevien asuntojen korvaavien laitteiden myyntiin ja laitteiden levinneisyyteen olemassa olevissa kodeissa.

Markkinaosuuksia pohdittaessa johtajien on päätettävä, käyttävätkö he olemassa olevia tietoja segmenttien koosta vai teettävätkö he tutkimuksen riippumattoman arvion saamiseksi. Luotettavaa julkista tietoa historiallisista kysyntätasoista segmenteittäin on saatavissa monilta suurilta yhdysvaltalaisilta teollisuudenaloilta (kuten terästeollisuus, autoteollisuus ja maakaasuala) toimialajärjestöiltä, liittovaltion hallitukselta, alan asiantuntijoiden tekemistä valmiista tutkimuksista tai jatkuvista markkinatietopalveluista. Joidenkin ulkomaisten markkinoiden ja vähemmän tutkittujen yhdysvaltalaisten teollisuudenalojen, kuten etikettiteollisuuden, osalta saatetaan joutua hankkimaan riippumattomia arvioita. Vaikka tietolähteet olisivatkin hyviä, helposti saatavilla olevia tietoja ei välttämättä ole jaettu parhaisiin luokkiin, jotka tukisivat oivaltavaa analyysia. Näissä tapauksissa johtajien on päätettävä, laativatko he ennusteensa käytettävissä olevien historiallisten tietojen perusteella vai toteuttavatko he omia markkinatutkimusohjelmia, jotka voivat olla aikaa vieviä ja kalliita.

Huomaa, että vaikka tällainen segmentointi riittää kokonaiskysynnän ennustamiseen, se ei välttämättä luo markkinointistrategian kehittämisen kannalta hyödyllisiä luokkia. Yksittäisen tuotteen kysyntää voivat ohjata aivan erilaiset tekijät. Eräässä teollisia komponentteja koskevassa tutkimuksessa todettiin, että kuluttajatoimialaluokat tarjosivat hyvän perustan markkinoiden kokonaiskysynnän ennustamiselle, mutta ne auttoivat vain rajoitetusti asiakkaan mieltymyksiin perustuvan strategian laatimisessa: erotetaan toisistaan ne, jotka ostavat hinnan perusteella, ja ne, jotka ostavat palvelun, tuotteen laadun tai muiden etujen perusteella. Tällaiset ostotekijäluokat eivät yleensä korreloi ennusteissa käytettävien asiakastoimialaluokkien kanssa. Vahva myynti pystyy kuitenkin tunnistamaan asiakkaiden mieltymykset ja kehittämään kullekin asiakasryhmälle sopivan asiakastaktiikan.

Kysynnän taustatekijöiden ennustaminen

Kolmas vaihe on kysynnän taustatekijöiden ymmärtäminen ja ennustaminen kussakin ryhmässä. Tässä voit hyödyntää regressioita ja muita tilastollisia tekniikoita löytääksesi joitakin syitä historiallisen kysynnän muutoksille. Tämä on kuitenkin vasta alku. Vaikeampi haaste on tarkastella muita tekijöitä kuin tietoja, joihin regressiot voidaan helposti perustaa, ja etsiä muita tekijöitä, joista on paljon vaikeampi löytää tietoja. Sitten on kehitettävä näkemys siitä, miten nämä muut tekijät voivat itse muuttua tulevaisuudessa.

Oheisessa kaaviossa on esitetty loppukäyttöanalyysi perushyödykepaperin esimerkistä, reprografisesta paperista. Johtoryhmä jakoi käytettävissä olevien tietojen perusteella reprografisen paperin kahteen luokkaan: tavallisen paperin kopiopaperiin ja tulostuspaperiin, joka ei ole painovoimainen. Ilman tätä tärkeää erottelua kysyntää ohjaavat tekijät olisivat jääneet piiloon, mikä olisi vaikeuttanut tehokasta ennustamista.

Useimmissa tapauksissa johtajat voivat turvallisesti olettaa, että kysyntään vaikuttavat sekä makrotaloudelliset muuttujat että toimialakohtainen kehitys. Tarkastellessaan tavallista kopiopaperia ryhmä käytti yksinkertaisia ja moninkertaisia regressioanalyysejä testatakseen suhteita makrotaloudellisiin tekijöihin, kuten toimihenkilöihin, väestömäärään ja talouden suorituskykyyn. Useimmilla tekijöillä oli merkittävä vaikutus kysyntään. Ryhmän mielestä oli myös intuitiivisesti järkevää, että yritystoiminnan taso liittyisi paperin kulutustasoon. (Taloustieteilijät kutsuvat joskus tällaisista tekijöistä johtuvaa kysynnän kasvua kysyntäkäyrän ”ulospäin suuntautuvaksi siirtymäksi” – kohti suurempaa kysyttyä määrää tietyllä hinnalla.)

Kopiopiopiopaperin kysynnän kasvu oli kuitenkin ylittänyt talouskasvun reaalikasvuvauhdin, ja haasteena oli selvittää, mitkä muut tekijät olivat aiheuttaneet tämän. Työryhmä oletti, että laskevat kopiokustannukset olivat aiheuttaneet käytön lisääntymisen. Suhde todistettiin arvioimalla kustannusten huomattavat alenemat, yhdistämällä ne ajan mittaan tuotettujen tonnien määrään ja laatimalla sitten ohjeellinen kopiopaperin kysyntäkäyrä. (Ks. kaavio ”Understanding Copy Paper Demand Drivers”.) Kustannusten ja volyymin välinen selkeä suhde merkitsi sitä, että kustannusten alentaminen oli ollut merkittävä syy aiempaan kysynnän kasvuun. (Taloustieteilijät kuvaavat tätä joskus niin, että tarjontakäyrä siirtyy alaspäin, mikä johtaa kysyntäkäyrän siirtymiseen alaspäin).

Kopiokohtaisten kustannusten myöhempi merkittävä lasku vaikutti epätodennäköiseltä, koska paperikustannusten odotettiin pysyvän ennallaan, ja tiedot osoittivat, että hintajousto ei juurikaan kasvaisi, vaikka kopiokohtaiset kustannukset laskisivat edelleen. Työryhmä päätteli, että käytön kasvu (taloudellisen suorituskyvyn tasoa kohti) todennäköisesti jatkaisi vuonna 1983 alkanutta tasaantuvaa suuntausta: kopiopaperin kulutuksen kasvu olisi suurelta osin riippuvainen talouskasvusta, ei kustannusten laskusta kuten aiemmin. Tämän jälkeen työryhmä tarkasteli useita ekonometristen palveluiden ennusteita kehittääkseen taloudellisen perusennusteen.

Samankaltaisia tutkimuksia on tehty muillakin toimialoilla. Yksinkertainen niistä oli edellä mainittu teollisten komponenttien analyysi, tapaus, jossa kokonaisennustetta käytettiin taustatietona, mutta se ei ollut kriittinen yrityksen strategiapäätöksen kannalta. Tässä ryhmä jakoi kysynnän sen kuluttaviin toimialoihin ja pyysi sitten kunkin toimialan asiantuntijoilta tuotantoennusteita. Komponenttien kokonaiskysyntä ennustettiin olettaen, että se kehittyisi samansuuntaisesti kuin näiden asiakastoimialojen painotettu keskiarvoennuste. Todellinen kysyntä kolme vuotta myöhemmin oli 2 % tiimin ennustetta suurempi, mikä johtui todennäköisesti siitä, että toimialan asiantuntijat aliarvioivat vuosien 1984 ja 1985 talouden elpymisen vaikutuksen.

Toisessa esimerkissä merenkulun satelliittipäätelaitteiden kysyntää ennustanut tiimi ekstrapoloi menneisyyden levinneisyyskäyrät kullekin viidestä alusluokasta. Näitä käyriä oikaistiin sitten merenkulkualalla tapahtuneiden suurten muutosten perusteella (esim. lisäämällä niihin kasvavan öljykatastrofin masentava vaikutus ja poistamalla näistä historiallisista suuntauksista Falklandin sodan aiheuttama kysynnän epäluonnollinen kasvu). Todellinen luku kolme vuotta myöhemmin oli yhden prosentin sisällä ennusteesta.

Kysynnän taustatekijöiden tunteminen on ratkaisevan tärkeää kaikkien kokonaismarkkinoiden kysyntäennusteiden onnistumisen kannalta. Kuten aiemmin mainitsin, vuonna 1974 useimmat sähkölaitokset käyttivät epätäydellistä kokonaiskysyntäennustetta ennustamaan kysynnän voimakasta kasvua. Erään yhtiön johtoryhmä päätti kuitenkin 1980-luvun alussa tutkia myös loppukäyttäjien kysynnän mahdollisia muutoksia. Ryhmä jakoi sähkön kysynnän kolmeen perinteiseen luokkaan: asuin-, liike- ja teollisuuskäyttöön. Sen jälkeen se kartoitti eroja kotitalouksien kysynnässä, jotka johtuivat kodinkoneiden lisääntyneestä tehokkuudesta ja muutoksista asuntojen koossa sekä monikerroksisten asuntojen ja omakotitalojen suhteesta. Teollisuuden kysyntää analysoitiin arvioimalla useiden keskeisten kuluttavien teollisuudenalojen tulevaisuutta kiinnittäen erityistä huomiota niiden kokonaistuotannon ja sähkönkäytön muutoksiin. Tämä loppukäyttöön perustuva lähestymistapa pienensi jyrkästi energialaitoksen alkuperäisiä ennusteita ja johti siihen, että kaksi tuolloin suunnitteilla ollutta 700 miljoonan dollarin arvoista voimalaitosta peruttiin.

Vuonna 1983 amerikkalaisen henkilökohtaisia tietokoneita valmistavan teollisuuden ennustajat sanoivat, että kysyntä jatkaisi nopeaa nousuaan, koska maailmassa oli 50 miljoonaa toimihenkilötyöntekijää, mutta vain kahdeksan miljoonaa asennettua tietokonetta. Eräs yritys teki kuitenkin yksityiskohtaisemman kysyntäennusteen, joka osoitti, että kasvu tasaantuisi pian. Se havaitsi, että yli kaksi kolmasosaa toimihenkilöistä joko ei tarvinnut tietokonetta työssään – esimerkiksi näyttelijät ja hissinhoitajat – tai että heidän työnsä tukena oli lähinnä edullisia päätelaitteita, jotka oli yhdistetty suuriin tietokoneisiin, kuten monien toimistotyöntekijöiden tapauksessa. Potentiaaliset markkinat eivät olleet riittävän suuret tukemaan kasvuvauhtia. Seuraavana vuonna markkinat alkoivatkin lamaantua.

Kokonaiskysynnän ennustamisesta tuli ratkaisevan tärkeää eräälle toiselle yritykselle, joka harkitsi videopelien valmistajan ostamista. Monet ajattelivat, että alhainen kokonaismarkkinapenetraatio (10 prosenttia Yhdysvaltojen kotitalouksista) merkitsi paljon kasvumahdollisuuksia ennen markkinoiden kyllästymistä, jolloin noin 50 prosentilla kotitalouksista olisi pelejä. Käytettävissä olevien tietojen perusteella johtoryhmä kuitenkin loi luokkia, jotka perustuivat perheen tuloihin ja lasten ikään. Analyysi osoitti selvästi, että tärkeimmät kohdemarkkinat, ylemmän tulotason lapsiperheet, olivat jo hyvin läpäistyjä. Perheiden, joiden tulot olivat yli 50 000 dollaria ja joiden lapset olivat 6-15-vuotiaita, markkinaosuus oli jo 75 prosenttia. Tämä tulos sai johdon vakuuttuneeksi siitä, että kysyntä vähenisi ja että ehdotettu yritysosto ei ollut järkevä. Videopelien myynnin dramaattinen lasku pian sen jälkeen vahvisti tämän arvion viisauden.

Herkkyysanalyysien tekeminen

Johtajat, jotka luottavat yhden pisteen kysyntäennusteisiin, ottavat vaarallisia riskejä. Jotkin ennusteiden taustalla olevista makrotaloudellisista muuttujista voivat olla vääriä. Parhaasta analyysistä huolimatta myös muiden kysyntään vaikuttavien tekijöiden taustalla olevat oletukset voivat olla vääriä, varsinkin jos horisontissa on epäjatkuvuuskohtia. Mielikuvitukselliset markkinoijat, jotka esittävät kysymyksiä, kuten ”Mitkä asiat voivat aiheuttaa tämän ennusteen dramaattisen muutoksen?”, saavat aikaan parhaat arviot. He tunnistavat todennäköisemmin mahdolliset riskit ja epäjatkuvuuskohdat – kilpailevien teknologioiden, asiakkaiden toimialan kilpailukyvyn ja toimittajien kustannusrakenteiden kehittymisen – kuin ne, jotka eivät tee niin. Kun perusennuste on valmis, haasteena on määrittää, kuinka paljon se voi poiketa tavoitteesta.

Yksi tasoksi tällainen herkkyysanalyysi voidaan tehdä yksinkertaisesti muuttamalla oletuksia ja määrittelemällä niiden vaikutus kysyntään. Mutta kohdennetumpi lähestymistapa antaa yleensä paremman käsityksen.

Aloita tällainen analyysi miettimällä ja kvantifioimalla suurimman strategisen riskin alueet. Yhden yrityksen strategiapäätökseen saattaa vaikuttaa vain se, että kysyntä jää selvästi perusennustetta pienemmäksi; toisessa tapauksessa pienet ennustevirheet saattavat aiheuttaa suuria riskejä.

Mittaroi seuraavaksi tällaisen kehityksen todennäköisyys. Valkoisen paperin esimerkissä perusennusteen mukaan markkinoiden kasvu jatkuu, vaikkakin alle historiallisen tason. Kunkin vuoden aikana kysyntä saattoi vaihdella talouden mukana, mutta kriittinen kysymys oli, alkaako kysyntä jossain vaiheessa pitkä lasku. Jos näin tapahtuisi, siihen liittyvä tarjontakäyräanalyysi osoitti, että hinnat todennäköisesti laskisivat dramaattisesti.

Työryhmä laati kaksi skenaariota asteittaisesta laskusta, joista toinen perustui suurelta osin talouden muutoksiin ja toinen oletettuihin loppukäytön muutoksiin. Nämä skenaariot osoittivat, mikä saisi kysynnän laskemaan (esim. kopiokoneiden hintojen erilainen laskuvauhti), ja tarjosivat siten perustan laskusuhdanteen todennäköisyyden arvioinnille.

Tarkoituksenmukaisen panostuksen määrittäminen

Edellä kuvatut ennustekehykset voivat toimia sekä kattaviin että yksinkertaisiin arviointeihin, mutta on olemassa erilaisia tapoja toteuttaa nämä analyysit. Suuri haaste kysynnän ennustamisessa (aivan kuten muissakin markkina-analyyseissä) on arvioida projektin tarkoitukseen sopiva työmäärä. On hyödyllistä kysyä: ”Kuinka paljon minun on tiedettävä, jotta voin tehdä käsillä olevan päätöksen?”

Johtajat voivat sijoittaa tällaisiin analyyseihin paljon aikaa – paperiesimerkki vei noin 8 henkilötyöviikkoa ja laajamittainen sähköennuste noin 14 henkilötyöviikkoa. Joissakin yrityksissä on ennusteosastoja, jotka työskentelevät ympäri vuoden näiden aiheiden parissa. Perusteellisempi, vaikkakin aikaa vievä lähestymistapa luo suurempaa luottamusta, ja vaivannäkö on tarkoituksenmukaista silloin, kun kysyntäennuste voi vaikuttaa merkittävästi yrityksen strategiaan (esimerkiksi siihen, tehdäänkö useita satoja miljoonia dollareita maksavia pääomasijoituksia) tai kun kokonaiskysyntään liittyy suurta epävarmuutta.

Usein kysymykset eivät kuitenkaan ole monimutkaisia, aikaa on rajallisesti tai kokonaiskysyntäennuste ei ole kyllin tärkeä, jotta siihen kannattaisi panostaa niin paljon vaivannäköä vaativiin tehtäviinsä (esimerkiksi yritys pyrkii lisäämään pientä markkinaosuuttaan parilla pisteellä). Tällaisissa tapauksissa johtajien olisi edettävä nopeasti ja edullisesti. He voivat esimerkiksi luottaa asiantuntijoiden arvioon tai vaatimattomiin regressioihin kysyntään vaikuttavien tekijöiden ennustamisessa. Rajallisetkin lähestymistavat voivat tuottaa oivalluksia. Lisäksi kysyntäanalyysiprosessin aloittaminen voi auttaa johtajia määrittämään, onko olemassa tärkeitä kysyntään liittyviä kysymyksiä, joita olisi analysoitava perusteellisemmin.

Kokonaiskysynnän ennustaminen voi olla tärkeää strategiapäätösten kannalta. Riippumattomien ennusteiden laatiminen hahmottelemani nelivaiheisen kehyksen avulla ei ainoastaan johda parempiin suosituksiin, vaan auttaa myös rakentamaan vakaumusta ja yhteisymmärrystä toimia varten luomalla ymmärrystä kysyntään vaikuttavista tekijöistä ja ennusteisiin liittyvistä riskeistä.

Silloinkin, kun työ on kunnossa, epävarmuustekijöitä jää kuitenkin jäljelle: epäjatkuvuusvaihteluita on edelleen vaikea ennustaa, etenkin jos niiden taustalla on merkittäviä poliittisia, makrotaloudellisia tai teknologisia muutoksia. Mutta johtajilla, jotka vievät ajattelunsa tämän kehyksen vaiheiden läpi, on paremmat mahdollisuudet löytää nämä epäjatkuvuudet kuin johtajilla, jotka eivät tee niin. Ja niillä, jotka perustavat liiketoimintastrategiansa kysynnän vankkaan tuntemukseen, on paljon paremmat mahdollisuudet tehdä viisaita investointeja ja kilpailla tehokkaasti.