Incluso las mejores ideas pueden requerir un cambio organizativo significativo para tener éxito. Pero con demasiada frecuencia, esas alteraciones necesarias pueden conducir a cuellos de botella que paralizan las mismas iniciativas y productos para los que fueron diseñadas. En este curso dinámico de cinco días, dominará las herramientas y estrategias que necesita para crear una organización que apoye la innovación exitosa en cada etapa del proceso de ideación y producción.

Resumen del curso

Este curso puede tomarse individualmente o como parte del Programa de Certificado Profesional en Innovación &Tecnológica.

La innovación suele comenzar con un nuevo concepto técnico u otra idea brillante. Pero la idea es sólo el primer paso en el largo camino hacia la innovación exitosa. El cambio técnico suele requerir también cambios organizativos. Estos cambios incluyen la provisión de recursos para el desarrollo técnico y la obtención del apoyo de otras personas de la organización o de organizaciones externas.

La obtención de este apoyo requiere negociación, regateo y creación de coaliciones. El cambio organizativo, por tanto, es un proceso muy complejo. Un cambio de este tipo puede ser muy difícil. Las innovaciones significativas pueden resistirse, ser víctimas de ideas competidoras o no ser sostenidas.

Por ello, los innovadores necesitan su idea original y una visión de cómo cambiará el mundo si la innovación tiene éxito. El verdadero cuello de botella para lograr el éxito es el cambio organizativo necesario para implementar esa idea. Este curso se centra en las estrategias para superar los cuellos de botella: cómo construir la coalición necesaria de partidarios que permitan el cambio organizativo necesario. Este proceso de cambio no puede ser captado por simples procedimientos de libro de cocina, por lo que investigaremos una variedad de estudios de casos detallados y originales, ricos en lecciones para el éxito y el fracaso de la innovación. Los casos proceden de muchos sectores, públicos y privados, de Estados Unidos y de otros países. También exploraremos la diversidad de experiencias de innovación de los participantes en la clase.

Al evaluar las estrategias de innovación de las organizaciones, existen diferencias obvias entre las organizaciones del sector público y del privado. Sin embargo, aunque los incentivos suelen ser muy diferentes, los procesos de innovación subyacentes son muy similares en ambos sectores. Nos interesan especialmente las interacciones público-privadas. Las estrategias de innovación exitosas en el sector privado suelen implicar la explotación eficaz de las organizaciones públicas, mientras que la innovación pública suele requerir la movilización del apoyo del sector privado.

Este curso se titulaba anteriormente «Tecnología, organizaciones e innovación: Putting Ideas to Work.»

Los aprendizajes de los participantes

• Explorar cómo el cambio organizativo suele ser el cuello de botella clave en la implantación de nuevas ideas y tecnologías
• Analizar la implantación de Toyota de su sistema de ingeniería ajustada y su funcionamiento real

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• Identificar los problemas que plantea la aplicación del pensamiento lean a diferentes sectores empresariales y a otros países
• Comprender la dificultad de implantar el cambio organizativo en los hospitales e identificar estrategias para superarlo
• Comparar el proceso de innovación en EE.UU. y Europa y evaluar si las diferencias son más o menos importantes que las similitudes

Quién debe asistir

Gestores privados y públicos, consultores y académicos que trabajan para promover y mantener las innovaciones a través del cambio organizativo.

Participantes típicos han sido Samsung, Corning, Shell, Intel, Siemens, Northrop Grumman, Monsanto, Toyota, Halliburton, EMC, la Oficina del Secretario de Defensa y numerosos laboratorios militares, Allianz SE, MITRE, Akamai Technologies, la CIA, Deere & Co, Booz Allen Hamilton, la Comisión Europea y otras empresas, agencias gubernamentales y universidades de todo el mundo.

Esquema del programa

Las clases se imparten de 10:00 a 16:15 horas todos los días (con descansos), excepto el último día, que finaliza a las 13:00 horas (EDT de EE.UU.). Las grabaciones de las sesiones estarán disponibles en línea durante 24 horas después de cada sesión.

Habrá una recepción de Zoom para los participantes en el curso y el profesorado la primera noche.

Materiales previos al curso:

En mayo se distribuirá en línea un paquete de lecturas previas importantes. Además, los participantes de Estados Unidos recibirán copias impresas del paquete a través de Fedex. Los participantes del extranjero podrán obtener las copias impresas si lo solicitan.

Habrá una tarea anticipada de una página que deberá completarse durante la semana del 7 de junio.

Entre los temas que se tratarán:

El proceso de innovación: Visión general y casos introductorios
Las innovaciones suelen comenzar con una invención, una nueva idea o concepto técnico. Luego puede haber una visión de cómo se adoptará ampliamente la invención. Los detalles de la puesta en práctica de esa visión son menos glamurosos, pero no menos necesarios. La puesta en práctica y la adquisición de recursos suelen implicar un cambio organizativo. Pero para ello hay que negociar y formar coaliciones. ¿Qué estrategias utilizan los innovadores de éxito para crear coaliciones dentro de las organizaciones y entre ellas? ¿Cómo se ofrecen y aprovechan los incentivos individuales? ¿Cómo se enmarcan los problemas? ¿Cómo se definen, amplían o modifican los objetivos a lo largo del tiempo? ¿Cómo se mantiene la solidaridad de la coalición? Ejemplo de caso: El centro de investigación de Xerox en Palo Alto. ¿Qué vio Steve Jobs que la dirección de Xerox pasó por alto?

S(t)imulando la innovación
A medida que las tecnologías digitales para el modelado y la simulación ofrecen más valor por menos dinero, provocan retos fundamentales para la cultura y el diseño de las organizaciones. Cada vez más, los modelos y prototipos digitales son plataformas clave para gestionar el riesgo y crear valor. Permiten una creatividad rentable, fomentan la improvisación rentable e inspiran a las organizaciones a colaborar de formas inesperadas. Así, los estilos de creación de prototipos innovadores ayudan a generar equipos innovadores. ¿Cuál es la relación entre la forma en que los principales innovadores modelan la realidad y cómo la gestionan realmente? ¿Cómo explicamos los fracasos de los prototipos en comparación con los éxitos de los mismos?

La producción ajustada como innovación
La producción ajustada evolucionó en Toyota como un nuevo conjunto de disposiciones para gestionar el cambio técnico. Ahora incluye una compleja red de interrelaciones organizativas. ¿Cómo funciona realmente este sistema? ¿Por qué este sistema evolucionó en Toyota y no en GM? ¿Cómo lo transplantó Toyota a las plantas y los trabajadores estadounidenses? ¿Cuál es la importancia de los recientes tropiezos corporativos de Toyota?

Estrategias corporativas para reconfigurar su entorno
Los empresarios sofisticados a menudo descubren que cambiar la política reguladora pública es la clave para conseguir que se acepte la nueva tecnología. DuPont tenía sustitutos para los CFC que eran demasiado caros para comercializarlos hasta que se eliminaran los propios CFC. Makowski and Company preveía la construcción de centrales eléctricas de gas natural en Nueva Inglaterra si se modificaba la normativa canadiense y estadounidense. Pero Cape Wind lleva una década intentando conseguir la aprobación y la financiación para construir aerogeneradores frente a Cape Cod. ¿Cómo imaginaron estas empresas las nuevas oportunidades? ¿Cómo formaron coaliciones para influir en la política pública? ¿A qué se debe el éxito o el fracaso comparativo?

Transplantar el pensamiento Lean
¿Cómo se pueden trasplantar los conceptos de gestión de Toyota a sectores no industriales muy diferentes? Por qué Starbucks y los supermercados británicos Tesco adaptaron estos procesos? ¿Dónde y por qué estas ideas han encontrado resistencia?

Analizar una startup en tiempo real
Las redes inalámbricas son una nueva y prometedora tecnología para conectar objetos inteligentes entre sí y con Internet. Su uso potencial abarca las comunicaciones de primeros auxilios, los campus universitarios y los medios de entretenimiento. La tecnología se desarrolló en universidades con fondos públicos de investigación. Ahora el profesor Lee McKnight intenta comercializar el concepto con una empresa emergente con ánimo de lucro. Su equipo ha tenido que negociar con socios importantes (compañías telefónicas europeas y fabricantes de software estadounidenses), buscar financiación de capital de muchas fuentes e intentar crear una normativa favorable. Su éxito ha variado mucho de un año a otro. ¿Será este el año de su avance?

Equipos de innovación en los hospitales
Los hospitales de Europa Occidental y Estados Unidos cuentan con tecnología médica de vanguardia. Pero la mayoría han tardado en actualizar sus procesos organizativos para satisfacer plenamente las necesidades de sus pacientes. Durante una década, Paul Levy fue presidente del Hospital Beth Israel Deaconess, un hospital universitario de Harvard en Boston. Su primera tarea como director general fue poner en marcha un plan de gestión financiera para dar la vuelta a un hospital abocado a la quiebra. Cuando se restableció el equilibrio financiero, pasó a la tarea de estimular a los equipos clínicos para mejorar la calidad de la atención que prestaban. El hospital se hizo conocido a nivel nacional por su programa para reducir las infecciones hospitalarias, que pueden evitar la muerte de los pacientes. Ahora Levy asesora a hospitales de todo el mundo sobre cómo estimular innovaciones similares.

La cultura de la innovación en Boston
¿Qué hay de nuevo en la cultura contemporánea de las startups? Se trata de una nueva forma de innovar o de un enfoque más fluido de los problemas de siempre? ¿Puede sobrevivir a la tasa de fracaso de tantas startups? ¿En qué se diferencian las startups del sector biotecnológico de las que se basan en el software?

La innovación desde una perspectiva europea
Muchos de los problemas generales de la creación de innovaciones y la implementación de cambios organizativos pueden verse en todo el mundo industrial. Pero, ¿qué importancia tienen los contextos locales? ¿Las culturas europeas, la financiación y los organismos reguladores hacen que los esfuerzos sean significativamente diferentes? ¿Existe un proceso de innovación europeo distinto?

Cambiando su organización
Usando las estrategias y los conocimientos desarrollados a partir de los estudios de caso, analizaremos en detalle las experiencias de innovación extraídas de los participantes.

Innovación en una pandemia
La crisis del COVID ha creado una demanda mundial de nuevas vacunas. Los Estados Unidos, Europa, China y Rusia han respondido con nuevas tecnologías a una velocidad sin precedentes. Muchas de ellas implican asociaciones entre pequeñas empresas biológicas y compañías farmacéuticas multinacionales. Pero la mayoría de estos países se han encontrado con que la tecnología social de distribución de las vacunas es mucho más difícil. ¿Cuáles son las lecciones para la innovación que hay que aprender aquí?

Otros profesores

• Johannes Fruehauf
• Paul Levy
• Lee McKnight
• Michael Schrage
• James P. Womack