Un nuevo papel en un nuevo mundo

En un papel que abarca todo, desde el apoyo a las ventas hasta el administrador de la marca, pasando por el director de crecimiento, los directores de marketing son baluartes de la cuenta de resultados y campeones de las aspiraciones de sus empresas. En la era de la disrupción, el papel también se ha visto alterado.

Perfil de un CMO

Aunque hay una variación sustancial entre los CMOs a través de geografías, industrias y organizaciones de diferentes tamaños, los mercadólogos tradicionalmente han sido responsables de las estrategias y la ejecución en torno a la identificación de oportunidades y el posicionamiento de las marcas en el mercado. Pero la competencia tradicional se ha convertido en una guerra de guerrillas con retadores imprevisibles; los clientes eligen ahora entre una gama de opciones antes insondable; y la reputación de las marcas puede hacerse o romperse a la velocidad del rayo en las redes sociales. Los directores de marketing deben navegar, e incluso anticiparse a estos cambios, al tiempo que protegen los activos de la marca y amplían su cuota de mercado.

Grant Duncan es un antiguo ejecutivo de publicidad y marketing que dirige la práctica digital de Spencer Stuart en Europa, Oriente Medio y África. Duncan afirma: «Tradicionalmente, los grandes profesionales del marketing tenían una fantástica combinación de magia y lógica. En el fondo, eran analíticos, matemáticos, tenían una gran visión empresarial y, al mismo tiempo, tenían la capacidad de salirse de eso de una manera muy conceptual y creativa para pensar en ideas creativas, y fusionar esas dos cosas. Eso siempre ha estado ahí y sigue siendo así ahora. Pero no hay duda de que las cosas han cambiado, y eso ha sido absolutamente impulsado por la digitalización de los mercados.»

Tradicionalmente, los grandes mercadólogos tienen una fantástica combinación de magia &lógica… pero no hay duda de que las cosas han cambiado.

Jessica Spence, Directora Comercial del Grupo Carlsberg, dice: «Al menos durante un tiempo, era factible estar muy centrado en un conjunto de números de equidad para demostrar que «la marca estaba en buena forma» y permanecer un tanto desvinculado de la inmediatez de los números de ventas. Ahora no creo que los excelentes CMOs se sientan así, pero era más una opción. Ahora ya no lo es. El marketing y su impacto directo en las ventas están sometidos a un escrutinio mucho mayor».

Spence identifica dos factores que han configurado la evolución del papel del CMO. «Uno ha sido la ralentización general que todo el mundo ha visto en los últimos diez años en la mayoría de los mercados, donde el crecimiento de la línea superior ha sido cada vez más difícil de acceder. El otro, claramente, es el digital en su sentido más amplio». Spence explica: «No se trata del marketing digital, que consiste simplemente en aprender a hacer marketing con este tipo de canales de comunicación, sino de la explosión de datos y de los vínculos entre la interfaz de ventas y la parte de marketing, que se están volviendo mucho más borrosos y también se entrelazan de una manera mucho más directa y atribuible».

Esta observación está respaldada por Diane Brink, profesora de la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern y antigua directora de marketing de servicios tecnológicos globales de IBM. Brink dijo a Kellogg Insight: «Aunque la construcción de la marca sigue siendo esencial, hay una expectativa sobre: ¿Dónde están las nuevas fuentes de ingresos? ¿Cómo puedo arraigar más a mis clientes actuales? ¿Cómo puedo adquirir nuevos clientes? Se trata de impulsar el crecimiento».

En el mundo digital, el acceso a información completa y en tiempo real está reconfigurando la forma en que el marketing se vincula al crecimiento. «La buena noticia es que el marketing tiene un papel más importante en la mesa cuando el director financiero examina los presupuestos y decide cuánto se va a asignar al marketing; ahora se sienten más tranquilos porque hay un retorno de la inversión real», dice Duncan. «El problema es que se pone un gran énfasis en ese tipo de marketing, y la creatividad y la inspiración que surgen de las grandes ideas podrían perderse en la mezcla. Es un cambio real, y lo que hace es poner el foco en el comercializador ideal, que sigue combinando magia y lógica, pero la lógica es mucho más granular, y eso no reside necesariamente en la misma persona».

Sin embargo, esos datos se han vuelto cada vez más complejos, y medir el impacto de una campaña es difícil. Spence explica que «el GRP, el punto de rating bruto, era la moneda que se utilizaba para comprar en la publicidad televisiva. Es una medida de cuánta gente va a ver tu anuncio y con qué frecuencia. En todas las cadenas de televisión del mundo se sabía lo que se compraba. Ahora, cuando vas a Facebook estás comprando un tipo de vista; cuando vas a YouTube lo presentan de forma muy diferente y te cobran de forma muy diferente. Luego vas a Google, donde estás viendo las búsquedas y cómo optimizarlas. Así que en lugar de tener unas cuantas divisas -una para los medios televisivos, otra para los medios impresos, otra para la radio-, ahora hay casi una para cada uno de los canales que utilizas. La mayoría de las campañas se llevan a cabo en veinticinco, como mínimo, hasta cincuenta canales, cada uno de los cuales se mide de forma diferente. Los datos son enormemente ricos, pero ¿tenemos la capacidad de ingerirlos, digerirlos y obtener información cuando el mundo cambia con tanta frecuencia? Eso es realmente difícil».

Un estudio reciente del CMO Council y Deloitte descubrió que, en la última década, «a los CMO se les ha pedido cada vez más que eleven sus actividades desde la gestión de la marca y el plan de marketing hasta que actúen como impulsores de los ingresos de toda la empresa que lleguen a los corazones y las mentes de sus clientes».porque ese crecimiento se ha vuelto mucho más difícil de conseguir &a menudo requiere un cambio organizativo más fundamental.

El CMO de hoy, según Spence, «tiene que ser alguien que pueda identificar focos de crecimiento, que sea capaz de pensar de forma disruptiva sobre la categoría en la que operan, que sea capaz de adoptar puntos de vista laterales sobre dónde podría venir la competencia o de dónde podría venir el crecimiento y enmarcarlo de una manera que el negocio pueda entender, entusiasmarse e inspirarse». Pero para influir en el crecimiento, dice, «el director de marketing tiene que influir en el negocio más amplio; ser capaz de hablar mucho más con la cadena de suministro, las capacidades financieras y de venta de lo que solían hacer en el pasado, porque ese crecimiento se ha vuelto mucho más difícil de conseguir y a menudo requiere un cambio organizativo más fundamental», dice.

Para hacer eso, Duncan dice, «En el curso de una carrera, los vendedores necesitan obtener alguna experiencia en una función adyacente. Puede ser en ventas, en operaciones, en la cadena de suministro, básicamente, cualquier cosa que les proporcione una visión más completa del negocio». Un gran consejo de un CEO es ‘No seas preciado, prepárate para asumir lo poco glamuroso'»

El CMO como influenciador interno:

El impacto del jefe de marketing en los modelos de negocio, la estrategia y la cultura

Ya en 2007, McKinsey anticipaba la evolución del CMO. Como se publicó en McKinsey Quarterly, en agosto de 2007, «El ritmo acelerado de los cambios está creando una amplia gama de nuevas prioridades potenciales para los directores de marketing: liderar los esfuerzos de cambio en toda la empresa, desempeñar un papel más activo en la configuración del perfil público de la empresa, ayudar a gestionar la complejidad y crear nuevas capacidades dentro (e incluso fuera) del departamento de marketing».

De hecho, según Brink, «el marketing es la única función que puede unir las distintas funciones de una empresa. ¿Cuántas veces se ha sentado a la mesa y ha orquestado las conversaciones entre ventas, finanzas, dirección general y desarrollo de productos?»

El marketing es la única función que puede unir las distintas funciones de una empresa.

Spence se identifica con la necesidad de que los directores de marketing sean capaces de «explicar al resto de la empresa cómo tienen que estar alineados y, en última instancia, empujar en la misma dirección de ofrecer una experiencia fantástica al consumidor final para impulsar el crecimiento», afirma. «Así que las habilidades de comunicación e influencia se convierten, en cierto modo, en algo más importante que las habilidades de marketing más tradicionales y técnicas en las que nos apoyábamos mucho en el pasado».

Duncan señala el valor de una perspectiva amplia, por ejemplo la exposición internacional. «En tu mercado nacional eres el cliente, eres el consumidor. Mientras que en otro país te ves obligado a revalorizar su consumo y ser realmente perspicaz y objetivo, y ampliar tu perspectiva».

Spence cuenta una historia que ilustra cómo el Grupo Carlsberg ayudó a un equipo de sus ejecutivos a ampliar sus perspectivas.

«Somos una empresa cervecera, y nos quedó muy claro que había una oportunidad muy grande sin alcohol». Spence explica: «Hacemos un llamamiento a los puntos de venta adecuados en los que se sirven estas bebidas, tenemos un grupo de ventas realmente grande que puede hacerlo, sabemos que podemos producir estas bebidas de forma brillante en todas nuestras cervecerías, así que debería ser muy fácil hacerlo. Por alguna razón, no conseguíamos que el negocio funcionara, aunque sobre el papel todo estaba ahí. Y lo que realmente nos sorprendió fue que tenemos un enorme problema cultural. Porque la gente que trabaja en nuestra empresa a menudo se unió porque son apasionados de la cerveza y la elaboración de cerveza, por lo que desde una perspectiva cultural, simplemente no podían entender por qué querrías centrarte en la venta de bebidas sin alcohol. Todo estaba en su sitio para que funcionara, pero su corazón no estaba en ello»

La respuesta fue ampliar la perspectiva de la dirección. «Pedimos a algunos de ellos que prohibieran la cerveza durante seis meses, y les dijimos ‘no vais a beber nada de cerveza durante seis meses, sólo para reflexionar sobre la experiencia y empezar a ver esta oportunidad de crecimiento como algo valioso, como algo emocionante, o como algo por lo que motivarse’, lo cual es algo bastante draconiano».

La prohibición de la cerveza durante seis meses fue reveladora, dice Spence. «No paraban de venir a mi despacho y decirme: «Sabes, me apetecía mucho una cerveza y en su lugar me bebí una cerveza sin alcohol y fue fantástico, y me hizo pensar en todas las cosas que podríamos estar haciendo y en por qué no estamos explorando esto». Y de repente empezaron a volver con una visión completamente diferente de cómo nuestra cultura y sus comportamientos se interponían en el camino para llevarnos a un lugar de crecimiento, a esos objetivos que necesitábamos, y fue una experiencia muy personal para muchos de ellos. Les hizo reflexionar sobre cómo se relacionan con la gente, cómo se relajan al final del día, cómo lo celebran, todas esas cosas que empezaron a desentrañar, y conseguimos que cambiaran absolutamente la forma en que estaban motivados y entusiasmados con una categoría que antes no conseguían vender con el corazón y la mente».

El ejercicio en Carlsburg tuvo éxito en el cambio de perspectivas, y también reunió a la gente en todas las funciones. Duncan dice: «Los grandes vendedores son también grandes integradores que pueden reunir diferentes funciones, casi como un jefe de personal». Dice: «El clima actual es muy favorable a la idea de la integración; fue McKinsey quien habló de que los profesionales del marketing debían dominar la fusión de la narración y la ciencia. Si se hace eso, se está en una posición fuerte para conducir eso a través de una organización y ser un orquestador de la marca y la experiencia de la marca, los datos de los clientes, los conocimientos de los clientes, y ser un portal para la colaboración entre las ventas, la TI, los recursos humanos y las finanzas.»

¿Cómo puede un vendedor lograr ese nivel de influencia? Duncan dice que, en primer lugar, «hable el idioma de la Junta Directiva». El marketing se percibe obstinadamente como un coste para la empresa en lugar de aportar valor. Cuando se trata de la sucesión interna -incluso en las empresas de consumo- tiende a ser el director financiero el que llega al director general. En el FTSE hay una mayor proporción de ex directores financieros que ocupan el puesto de director general que de ex directores de marketing. En este contexto, es fundamental que los directores de marketing hablen en el lenguaje de la sala de juntas. Se trata de entender el balance, no sólo el P&L. Se trata de traducir la agenda de marketing en futuros flujos de caja. Se trata de situar el marketing en el contexto de la empresa en general, y no como un fin en sí mismo. Así que, en primer lugar, hay que hablar el idioma de la Junta».

Las Juntas Directivas están pendientes del conjunto de habilidades del CMO:

¿Buscan las Juntas Directivas directores con experiencia en CMO? ¿Deberían hacerlo?

En respuesta a la transformación digital y la disrupción, las nuevas búsquedas en los consejos de administración se centran cada vez más en personas con experiencia digital. Pero Duncan explica: «‘Digital’ no es una cosa». Dice: «Sugerir que una persona puede sentarse en el consejo y darle acceso a todas las áreas sobre lo digital es un error. El talento digital es bastante especializado. Una persona puede ser muy fuerte en el móvil o en el comercio electrónico o en la transformación del negocio principal. Así que puedes acabar con alguien con un único conjunto de habilidades. Mi analogía sería que lo que los consejos de administración están buscando realmente es un arquitecto, pero lo que probablemente terminan es un electricista. Necesitas a alguien que pueda darles una visión de lo que los clientes están pensando»

En 2015, el Marketing Science Institute (MSI) publicó un análisis de la información disponible públicamente sobre 64.086 miembros de consejos de administración de empresas de S&P 1500. Según Stephanie Overby en CMO.com, «el estudio del MSI descubrió que los consejos de administración con un director con experiencia en marketing experimentaron un aumento del 3% en el rendimiento total de los accionistas con respecto a los consejos sin experiencia. El impacto fue aún mayor para las empresas en dificultades. Según el análisis, cuando la cuota de mercado de la empresa disminuía en un 1,5%, la presencia de un director con experiencia en marketing generaba un aumento medio del 6% en la rentabilidad total de los accionistas».

¿Cuál es el problema? Spence afirma: «No veo suficientes directores de marketing en los consejos de administración, ni personas con una sólida formación comercial, y creo que es una lástima», dice.

Spence explica: «Realmente es este ritmo de tambor trimestral, y es increíblemente a corto plazo. A menudo se les dice a las empresas que no son lo suficientemente visionarias, que no son lo suficientemente disruptivas y, sin embargo, a menudo lo único que se nos pide, o lo que se premia con el precio de las acciones, es una entrega a muy corto plazo. Es una desconexión y no creo que hayamos conseguido ese equilibrio. Así que me encantaría ver a más directores de marketing en los consejos de administración, y creo que cualquier persona con experiencia en dirección de marketing que se incorpore a un consejo de administración debería hacerlo con la perspectiva de «¿Cómo puedo asegurarme de que estamos aportando una perspectiva de crecimiento a largo plazo?»

Para Duncan, «la persona que lleva al cliente a la mesa del consejo de administración tiene un papel absolutamente importante que desempeñar: ayudar a la Junta a entender la importancia de la experiencia del cliente». Según él, «en una generación anterior se tenía mucho más control sobre la comunicación con los clientes y los canales de distribución hacia ellos. Si eras una empresa de productos envasados, controlabas la agenda del cliente porque promocionabas tu marca a través de la radiodifusión, junto con un minorista controlabas el canal de distribución y los precios, etc. Y si eras un minorista, controlabas la agenda del cliente».

«Ahora es diferente». Duncan explica: «En primer lugar, tienes el canal de consumo directo; tienes consumidores que pueden elegir si van a un punto de venta, o simplemente compran online. En el canal online se puede elegir, y el cliente espera la misma experiencia en línea. Además, Internet ha creado una vía de retorno para los clientes, donde pueden expresar un punto de vista voluble y visible que puede llegar a ser contagioso, creando un problema de reputación. La complejidad de la gestión del cliente se ha vuelto mucho mayor y, por tanto, el marketing está en la mejor posición para adueñarse de esa dinámica y, al hacerlo, poner sobre la mesa esa conciencia bajo la bandera de la voz del cliente. Y eso se aplica a cualquier negocio».

La búsqueda y el CMO

Lo que la profesión puede adoptar de la mentalidad del CMO, y lo que eso podría significar para los clientes de la búsqueda.

Mientras las empresas de búsqueda se centran en sus clientes, ¿invierten también en sus propios negocios? «Creo que la primera cuestión para la industria del search es entender de dónde va a venir el crecimiento», dice Spence. «El sector de las búsquedas tiene que desafiarse a sí mismo. Con todos los datos y las herramientas disponibles, ¿tienen claro de dónde van a proceder sus ingresos en el futuro y cómo tienen que cambiar sus funciones y perfiles en su comunidad? Esa articulación tan clara de hacia dónde ven su negocio, de dónde ven que provendrán los ingresos en el futuro y cómo se están equipando para ser capaces de dar servicio a eso, es en gran medida para mí donde la mentalidad del CMO entraría – esa búsqueda de crecimiento. Creo que, al igual que cualquier otro negocio, la búsqueda está siendo perturbada y seguirá siéndolo», afirma. «Sería genial escuchar más de ellos sobre lo que creen que son las implicaciones y lo que están haciendo para adaptarse a ello».»

Para Duncan, «creo que estamos viviendo en un mundo rico en datos, y la pregunta es, ¿cuántos de esos datos estamos utilizando realmente para añadir conocimiento al mercado real y a la comprensión del candidato?»

Duncan dice: «La magia de nuestra profesión es encontrar el candidato increíble que no sería encontrado por una máquina». Sin embargo, «si se profundiza, probablemente haya muchos datos que podrían ayudar a contextualizar el mercado en el que se encuentran los clientes, para ayudar a los clientes a pensar de una manera diferente sobre sus necesidades, lo que lleva a orientar a los clientes sobre cómo podrían necesitar redefinir los roles y el impacto descendente en la forma de la organización sobre la base de lo que los datos están empezando a sugerir».

Duncan pregunta: «¿Qué significa eso para el diseño organizacional? Significa que hay que crear nuevos roles?». Estas son áreas en las que la profesión de búsqueda puede utilizar el conjunto de herramientas de marketing para servir a los clientes y a la profesión.

Últimas reflexiones:

¿Va a desaparecer el CMO? Para Duncan, «los directores de marketing tienen una ventaja: son responsables de uno de los activos más valiosos de las empresas: la marca. Impulsan el posicionamiento, la diferenciación, el desarrollo, la extensión de la marca, etc. Además, son buenos comunicadores por naturaleza, capaces de relacionarse con la gente, de motivar a las personas dentro y fuera de la organización. Creo que tienen una ventaja en este sentido. Los grandes vendedores piensan en contexto y piensan estratégicamente. ¿Cuál es el panorama general y cuáles son las nuevas oportunidades? Las organizaciones con grandes profesionales del marketing hacen que sus productos sean atractivos y estén disponibles de la mejor manera posible, y en un mundo en línea, de una manera sin fricciones ni fisuras.

En un mundo dominado por la disrupción, Spence ve a los profesionales del marketing como un antídoto. «Soy un poco escéptico en cuanto a la idea de que los CMO sean principalmente disruptores», dice. «Aunque el mundo exterior exige constantemente un nivel de disrupción, también tenemos que ser conscientes de un plan a más largo plazo que se pregunte ¿qué estamos tratando de construir? ¿Qué capacidad funcional y qué tipo de organización queremos dejar atrás, y cómo nos aseguramos de que estamos ofreciendo eso, frente a ese bucle de disrupción constante y a corto plazo? Nuestro papel tiene que ser equilibrar la agilidad y la disrupción con la construcción de una fuerza organizativa sólida, un músculo real. La disrupción tiene que ser parte del papel, pero no todo el papel. Creo que existe la tentación de tratar de perturbar todo todo el tiempo, pero una gran parte de la función de un CMO consiste en construir estructuras y capacidades heredadas que perduren»

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