El 90º aniversario de HBR parece un buen momento para retroceder y plantear una pregunta básica: ¿Tienen las organizaciones más probabilidades de éxito si adoptan buenas prácticas de gestión? Llevamos una década investigando para averiguarlo. Puede parecer un esfuerzo absurdo: ¿no es la respuesta obvia que sí? Pero, como economistas de formación clásica, creemos en la necesidad de reexaminar los supuestos que se han mantenido durante mucho tiempo para ver si resisten la prueba del tiempo.

Al menos desde que Frederick Winslow Taylor publicó Los principios de la gestión científica en 1911, las empresas han intentado seguir conjuntos formalizados de mejores prácticas. Han surgido disciplinas académicas como la teoría de la complejidad y la contingencia, así como numerosas innovaciones prácticas, desde los presupuestos descentralizados hasta las revisiones de rendimiento y la fabricación ajustada. Para formular una hipótesis comprobable para nuestro esfuerzo de investigación, nos preguntamos si las miles de organizaciones que estudiamos se adhieren o no a tres prácticas que generalmente se consideran elementos esenciales de la buena gestión:

• Objetivos: ¿Apoya la organización los objetivos a largo plazo con puntos de referencia de rendimiento a corto plazo difíciles pero alcanzables?

• Incentivos: ¿Recompensa la organización a los que tienen un alto rendimiento con ascensos y bonificaciones, al tiempo que reorienta o desplaza a los que tienen un bajo rendimiento?

• Seguimiento: ¿Recoge y analiza la organización rigurosamente los datos sobre el rendimiento para identificar oportunidades de mejora?

Nuestros equipos de investigadores formularon a los directivos una lista específica de preguntas abiertas, diseñadas para averiguar detalles sobre la forma en que sus empresas aplicaban -o no- estas prácticas. En general, aprendimos tres cosas. En primer lugar, según nuestros criterios, muchas organizaciones de todo el mundo están muy mal gestionadas. Las empresas bien gestionadas fijan objetivos ambiciosos de productividad y otros parámetros, basan la compensación y los ascensos que ofrecen en el cumplimiento de esos objetivos y miden constantemente los resultados, pero muchas empresas no hacen nada de eso. En segundo lugar, nuestros indicadores de mejor gestión y rendimiento superior están fuertemente correlacionados con medidas como la productividad, el rendimiento del capital empleado y la supervivencia de la empresa. De hecho, un incremento de un punto en una puntuación de gestión de cinco puntos que creamos -el equivalente a pasar del tercio inferior al tercio superior del grupo- se asoció con un 23% más de productividad. (En tercer lugar, la gestión influye en los resultados nacionales. Nuestro análisis muestra, por ejemplo, que la variación en la gestión explica casi una cuarta parte de la diferencia de productividad de aproximadamente un 30% entre Estados Unidos y Europa.

Habiendo establecido que una buena gestión puede producir mejoras prácticas, pasamos a una pregunta más difícil: ¿Pueden aplicarse estos sencillos principios a los complejos problemas mundiales, incluidas las deficiencias en educación y sanidad? Una pregunta enorme, obviamente. Para abordarla, hicimos lo que habíamos hecho con los fabricantes: Analizamos si las escuelas y los hospitales mostraban o no una correlación entre el rendimiento y la aplicación de los tres principios básicos de gestión. Sobre la base de las entrevistas realizadas en los propios idiomas de los directivos locales, descubrimos que una gestión eficaz puede efectivamente mejorar el rendimiento, incluso más allá del sector privado.

Transformación de los fabricantes

Cuando empezamos a evaluar las prácticas de gestión, nos centramos en los fabricantes de tamaño medio, tanto empresas independientes como de propiedad multinacional que tenían entre 50 y 5.000 trabajadores. Con más de 100 investigadores que acumulan datos desde 2004, nuestra muestra ha llegado a incluir más de 8.000 empresas en 20 países del mundo desarrollado y en vías de desarrollo.

Es muy fácil encontrar ejemplos de mala gestión. Un directivo de un fabricante privado de Francia, con unos 500 trabajadores, se vio perjudicado por la incapacidad de su empresa para motivar a unos empleados apáticos. La presión de los sindicatos y la normativa laboral hacían que los trabajadores tuvieran puestos de trabajo de por vida. La única forma de equilibrar su línea de producción era asociar a los empleados malos con los más destacados, pero esta práctica impedía que las estrellas obtuvieran primas de equipo y acababa por expulsarlas de la empresa. Dijo que su empresa se estaba convirtiendo en un manicomio para perezosos crónicos. En otra empresa, el sistema de primas para los directivos era tan complejo que resultaba casi inútil. Había más de 20 objetivos -incluidos los márgenes de beneficios, el crecimiento de las ventas, la rotación de inventarios y la rotación de empleados-, muchos de los cuales se medían en distintos periodos de tiempo y se ponderaban de forma incoherente. Los directivos nos dijeron que ignoraban los objetivos y se sentían desmotivados por las bonificaciones anuales «aparentemente aleatorias».

Utilizando una herramienta de evaluación empresarial que desarrollamos con los socios de McKinsey John Dowdy y Stephen Dorgan, examinamos detenidamente 18 prácticas que se engloban en las tres grandes categorías: objetivos, incentivos y supervisión. (Después de entrevistar a los directivos por teléfono, calificamos la aplicación de cada práctica en cada planta según nuestra escala de cinco puntos y determinamos una puntuación media general para cada organización. Abundaron las puntuaciones bajas de los directivos. Sólo el 15% de las empresas estadounidenses -y menos del 5% fuera de Estados Unidos- obtuvieron una puntuación superior a un cuatro. Más del 30% de las empresas estadounidenses y más del 70% en Brasil, China e India obtuvieron una puntuación de tres o menos. Estas empresas no recogen ni siquiera los datos de rendimiento más básicos y ofrecen pocos incentivos a los empleados.

En una iniciativa relacionada, nos asociamos con el Banco Mundial para ofrecer a 66 fabricantes de la ciudad textil de Tarapur (India) la oportunidad de participar en un experimento sobre prácticas de gestión. Veintiocho fábricas (de 17 empresas) aceptaron la invitación y las asignamos aleatoriamente a un grupo de intervención o a un grupo de control. Las 14 plantas del grupo de intervención recibieron asesoramiento gratuito y de alta calidad de un consultor que estuvo in situ a media jornada durante cinco meses para diagnosticar problemas, enseñar a los directivos e implantar prácticas. El asesoramiento se centró en los fundamentos de la fabricación ajustada, nada de vanguardia ni sofisticado. Básicamente, se enseñó a las empresas los tres fundamentos antes mencionados: fijar objetivos, establecer incentivos y supervisar el rendimiento. Para el seguimiento, se visitaron las 28 fábricas un día al mes durante más de un año.

Cuando empezamos, las instalaciones solían estar sucias e improductivas. Muchos trabajadores recibían 5 dólares al día por brutales turnos de 12 horas, y los accidentes eran frecuentes. En una planta textil, nos enteramos de que un trabajador se había roto la pierna cuando una correa de sujeción defectuosa permitió que una viga se cayera de un carro. Sin subsidio por enfermedad, él y su familia sufrieron graves dificultades económicas. Aunque los salarios eran bajos, los beneficios de la empresa eran escasos. Era habitual que las empresas de la zona dejaran de pagar sus préstamos y quebraran.

La intervención transformó las plantas que habían recibido ayuda. Por término medio, redujeron los defectos en más de un 50%, las existencias en un 20% y la producción en un 10%. También se volvieron mucho más fáciles de gestionar para sus directores generales, lo que permitió añadir nuevas instalaciones y ampliar las líneas de productos. La productividad de la fábrica en la que el trabajador se había roto la pierna aumentó casi un 20%, y los beneficios medios aumentaron lo que estimamos que es aproximadamente un 30% (los beneficios suelen ser un secreto muy bien guardado en estas empresas). Esa empresa va a abrir una segunda fábrica y a contratar a 100 tejedores más, tras atraerlos de empresas rivales con la promesa de un 10% más de sueldo. La seguridad también ha mejorado: Por ejemplo, el control diario de la limpieza en la fábrica evitó la acumulación de aceite y residuos de algodón alrededor de las máquinas de tejer, lo que evitó incendios mortales.

Más allá de la planta de producción

Al ver el efecto en las operaciones de fabricación, ampliamos nuestra investigación a otros tipos de organizaciones. Hasta ahora hemos realizado entrevistas en 1.000 escuelas de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Italia, Suecia e India, y en 1.300 hospitales de esos países y de Francia, clasificando cada una de las organizaciones de forma muy parecida a como clasificamos a los fabricantes.

Nuestras puntuaciones de gestión mostraron que, en general, las escuelas y los hospitales están incluso peor gestionados que las empresas manufactureras. En un ejemplo ilustrativo, una enfermera del Reino Unido nos contó que su hospital no almacenaba la ropa de cama en cada planta, a pesar de las evidentes ventajas de esta política. Una noche, mientras supervisaba una sala, fue a otra planta a buscar ropa de cama nueva para un paciente; al volver, se encontró con que otro paciente había muerto por un ataque. Sin un proceso para supervisar o corregir problemas como éste, la política de ropa de cama persistió dos años después.

El sector público también es sorprendentemente malo a la hora de recompensar a los buenos empleados y de lidiar con los de bajo rendimiento. El director de un instituto estadounidense nos habló de una profesora que hablaba en voz tan baja que sus alumnos tenían dificultades para oírla. Según el director, las calificaciones eran a menudo bajas y los padres se quejaban si sus hijos se sentaban al fondo de la clase. El director había ofrecido repetidamente formación para ayudar a la profesora, en vano. La destitución de la persona era imposible en virtud de las normas del sindicato, por lo que la mala enseñanza continuaba año tras año.

Por supuesto, algunas organizaciones educativas evalúan regularmente a los alumnos y a los profesores en función de objetivos claros y ofrecen los incentivos adecuados. Del mismo modo, muchas instituciones sanitarias establecen objetivos para diversos tipos de procesos, como la entrada de pedidos y la reducción de errores, y compensan a los empleados sobre la base de un seguimiento riguroso. Si comparamos las prácticas de gestión con los resultados, comprobamos que los colegios con mejores resultados obtienen mejores resultados en los exámenes: Una mejora de un punto en la puntuación de gestión se asocia con un salto de aproximadamente un 10% en el rendimiento de los alumnos en los exámenes. Del mismo modo, en los hospitales, un aumento de un punto en la puntuación de gestión se asocia con una tasa de mortalidad a los 30 días un 0,5% menor para las víctimas de ataques cardíacos que ingresan en las salas de urgencias.

Nosotros no realizamos intervenciones en las escuelas y hospitales que estudiamos, pero otros investigadores sí lo han hecho. Por ejemplo, Roland Fryer, de Harvard, realizó experimentos de gestión en escuelas de Houston, Texas. En un estudio, nueve escuelas del distrito con peores resultados de la ciudad adoptaron técnicas sencillas, como la recopilación y el análisis de los datos de las calificaciones semanales -una práctica sorprendentemente infrecuente-, para que los profesores pudieran ayudar rápidamente a los alumnos de bajo rendimiento. Medidas como las notas de matemáticas, la asistencia y las tasas de graduación se dispararon por encima de las de un grupo de control de escuelas que se aferraron a sus viejas costumbres, y el porcentaje de estudiantes que fracasaron se redujo en más de un 70%. Los incentivos monetarios para los profesores han conseguido aumentar el rendimiento en países en vías de desarrollo como la India y Kenia (los resultados en Estados Unidos han sido más dispares).

El ejemplo del Centro Médico Virginia Mason, en Seattle, ilustra lo que puede ocurrir cuando una organización sanitaria hace un esfuerzo concertado para mejorar las prácticas de gestión. En 2002 introdujo procedimientos, como el seguimiento exhaustivo del rendimiento y las reuniones semanales del equipo, inspirados en el Sistema de Producción Toyota. Estos cambios mejoraron notablemente la atención a los pacientes. En la clínica de mama, por ejemplo, el tiempo medio transcurrido entre la primera llamada de un paciente y el diagnóstico bajó de tres semanas a tres días. Los cambios también reforzaron la moral de los empleados y devolvieron la rentabilidad al hospital tras años de pérdidas.

Concienciación

En las empresas de Tarapur en las que realizamos intervenciones, demostramos fácilmente el valor de una buena gestión. Pero la necesidad de difundir el mensaje a los miles de otras empresas, escuelas y hospitales de bajo rendimiento en todo el mundo es urgente. La concienciación es muy escasa: el 79% de las organizaciones de nuestro estudio afirmaban tener prácticas de gestión por encima de la media, y sin embargo no existía ninguna correlación entre nuestras puntuaciones y las autopuntuaciones de las instituciones, ni en las prácticas de gestión ni en el rendimiento general.

Mucha de la oportunidad de mejora está en manos de los directivos locales. Para ver el retraso de sus organizaciones, deben evaluar rigurosamente sus propias prácticas y compararse con las de los demás. Los directivos pueden compararse rápidamente por países y sectores en nuestra tabla de puntuación de la gestión en worldmanagementsurvey.org.

La concienciación es sólo el principio, por supuesto. Una vez que han visto dónde tienen que mejorar, los directivos deben empezar a trabajar para lograr un progreso lento pero constante. Hemos visto que las organizaciones empiezan bien identificando los procesos que necesitan cambiar (por ejemplo, ¿es el desarrollo de productos demasiado lento?) y luego concibiendo métricas para supervisar el progreso a corto y largo plazo. Lo ideal es que los objetivos sean visibles para todo el mundo -una de las empresas que estudiamos colocó sus objetivos en la puerta del director general- y que se traduzcan en objetivos de toda la empresa, de grupo e individuales que se controlen con frecuencia y de forma significativa. Este enfoque ayuda a las empresas a sustituir el señalamiento con el dedo por planes de acción oportunos y eficaces en todas las funciones de la organización.

Pero no hay que esperar resultados inmediatos. GE, McDonald’s, Nike y Toyota no se convirtieron en los mejores de la noche a la mañana. Establecieron objetivos bien definidos y poderosos incentivos, y supervisaron continuamente el rendimiento durante muchos años, buscando siempre mejorar. Los pequeños cambios pueden ser muy eficaces para impulsar cambios mayores más adelante. En las fábricas textiles indias que estudiamos, por ejemplo, solemos superar la resistencia a la fabricación ajustada realizando cambios piloto en unas pocas máquinas en un rincón de la fábrica. Los resultados positivos abrieron el camino para revisar toda la planta.

En muchos casos, la mala gestión se ve reforzada por políticas nacionales como las cuotas de producción y las barreras arancelarias, que reducen la competencia. En la India, por ejemplo, los elevados aranceles mantienen los textiles chinos de bajo coste fuera del mercado y protegen a las empresas nacionales de la competencia internacional. Los gobiernos pueden desempeñar un papel positivo reduciendo las subvenciones a determinados sectores, eliminando las exenciones fiscales a las empresas favorecidas y reduciendo las barreras al comercio.

En la educación y la sanidad, las mejores prácticas de gestión suelen tardar especialmente en tener efectos transformadores. Por ejemplo, después de que Mastery Charter Schools se hiciera cargo de tres centros de enseñanza media en Filadelfia, los resultados de los exámenes aumentaron un 50% y la violencia disminuyó un 80% en tres años. Y el director general de Virginia Mason, Gary Kaplan, y su equipo directivo dedicaron varios años a cambiar el rendimiento de ese centro sanitario. Equipos de directivos y trabajadores de primera línea viajaron a Japón para estudiar el Sistema de Producción Toyota; Otra cuestión que abordamos en nuestra investigación es por qué algunas organizaciones están motivadas para cambiar y otras no. Al final descubrimos un patrón: Los líderes suelen iniciar las transformaciones en respuesta a condiciones extremadamente difíciles. Por ejemplo, debido a su ubicación en una zona de actividad sísmica, Virginia Mason tuvo que mejorar sus anticuados edificios para hacerlos más seguros contra los terremotos. Ante los enormes costes de esta reforma, los responsables del hospital se dieron cuenta de que debían convertir sus pérdidas en beneficios. Esa iniciativa, combinada con el deseo de los directivos de mejorar la atención sanitaria del hospital, llevó a Virginia Mason a embarcarse en las iniciativas de gestión que transformaron la organización.

La reciente recesión mundial es precisamente ese tipo de desafío extremo. Ha generado unas condiciones difíciles que, sin duda, impulsarán al menos a algunas empresas, escuelas y hospitales a examinar y revisar sus prácticas de gestión. Un llamamiento a una «mejor gestión» puede sonar prosaico, pero dado el efecto potencial sobre los ingresos, la productividad y la prestación de servicios críticamente necesarios en todo el mundo, es en realidad bastante radical.