En 2008, Anita Bell aceptó un trabajo en O’Leary Funds Management, la firma de inversiones cofundada por el empresario, estrella de la televisión y ahora candidato al liderazgo conservador Kevin O’Leary. Bell fue contratada como vicepresidenta senior de ventas y sindicación, lo que implicaba coordinar reuniones para O’Leary, ayudar a recaudar fondos y establecer relaciones con corredores y planificadores financieros. Su trabajo en la empresa le valió a Bell una «mención especial» en la sección de agradecimientos del primer libro de O’Leary, Cold Hard Truth, publicado en 2011. «Anita Bell es mi ejecutiva a cargo de la sindicación, y gana un montón de dinero», escribió O’Leary. También se refirió a Bell como su «experta en eficiencia»

Pero en julio de 2012, Bell fue despedida de O’Leary Funds. Presentó una demanda por despido improcedente contra O’Leary y su empresa, alegando que fue despedida sin previo aviso ni causa. La demanda, en la que pedía 940.000 dólares, alegaba que le habían prometido una participación en la empresa, que nunca se materializó. La vicepresidenta senior también dijo que realizó innumerables tareas personales para O’Leary que iban más allá de la descripción de su trabajo. Bell hizo de todo, desde organizar los cortes de pelo y las sesiones de entrenamiento personal de O’Leary hasta organizar sus declaraciones de impuestos y reservar más de 130 vuelos personales y de negocios para él cada año, según su declaración de demanda. Se ocupó de la «detención del chef privado de O’Leary tras las acusaciones penales». Organizó «horarios, viajes y productos para las compañeras y novias de O’Leary», al tiempo que coordinaba el asesoramiento para O’Leary y su esposa (O’Leary ha dicho que él y su esposa estuvieron separados durante un tiempo, pero que se han reconciliado). En su demanda, Bell alegó que nunca había sido compensada por ninguna de estas tareas.

En un pliego de descargo, O’Leary Funds afirmó que Bell «exageraba o tergiversaba el alcance de las tareas que realizaba» y que todo lo que hacía fuera de la descripción de su trabajo se realizaba de forma «puramente voluntaria». La empresa alegó que no se hizo ningún compromiso con respecto a la equidad, y que Bell fue despedida cuando la empresa hizo la transición a una nueva línea de negocio que ella «puso poco esfuerzo» en desarrollar. El caso llegó a un mediador en 2013 y se resolvió. (Bell declinó hacer comentarios.)

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La propia O’Leary Funds fue efectivamente vendida en un acuerdo que se cerró el año pasado. Para el propio O’Leary, la empresa es quizás un recuerdo lejano. Estos días, está centrado en ganar la carrera para liderar el Partido Conservador de Canadá, prometiendo derrotar al Primer Ministro Justin Trudeau. El equipo de campaña de O’Leary no lo puso a disposición para una entrevista para este artículo, citando su agenda «atestada». «El Sr. O’Leary insiste en que, a menos que sea una emergencia, no interrumpamos sus clases de francés», escribió el secretario de prensa Ari Laskin en un correo electrónico. A través de Laskin, O’Leary también declinó responder a una lista de preguntas.

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Pero sin un historial político del que se pueda hablar, la aventura inversora de O’Leary proporciona un estudio de caso revelador de sus habilidades como líder y vendedor. Su campaña también se asemeja a la de O’Leary Funds. O’Leary era tan novato en la gestión del dinero como lo es ahora en la política. Donde antes pregonaba rendimientos extraordinarios para los inversores, ahora promete hacer crecer la economía canadiense a marchas forzadas. Se le acusó de estar ausente durante las turbulencias de la empresa, al igual que sus oponentes políticos notan ahora el tiempo que pasa fuera de Canadá. Y su empresa de inversiones se construyó sobre la base de su imagen de hombre de negocios rico y exitoso, una reputación que ahora se utiliza en su beneficio político.

La imagen pública de O’Leary es poco sutil, pero la historia de O’Leary Funds exige algunos matices. La empresa lanzó más de una docena de fondos a lo largo de siete años, concentrándose en acciones y bonos canadienses, estadounidenses y mundiales. El rendimiento de las diferentes ofertas fue desigual; dos grandes fondos lanzados en el punto álgido de la empresa se desplomaron un 20% en un momento dado, dañando la reputación de la empresa naciente. Las ofertas posteriores fueron mejores, pero es difícil obtener una imagen completa, ya que el sitio web y los estados financieros de O’Leary Funds ya no están en línea. Y aunque O’Leary aparecía a menudo en la televisión para impartir sabiduría inversora, nunca llegó a gestionar el dinero de los inversores. La oficina de inversiones de Montreal era un entorno de alta presión que hacía pasar a los trabajadores, según las entrevistas con 10 ex empleados (la mayoría de los cuales pidieron el anonimato) y tres demandas de empleados no denunciadas anteriormente, una de las cuales está en curso. Los antiguos trabajadores describen la cultura como «disfuncional» y «enconada». Sin embargo, la principal fuente de tensión no era O’Leary. Sólo estaba ocasionalmente en la oficina, pasando la mayor parte de su tiempo en la carretera promocionando los fondos y cumpliendo sus compromisos televisivos. Los pequeños detalles de la gestión de un negocio, la gestión de la cultura del lugar de trabajo y la toma de grandes decisiones de inversión no eran de su incumbencia, según los que trabajaban en la empresa. Esa gestión diaria recaía en su socio en la empresa, Connor O’Brien. Los antiguos empleados afirman que O’Leary se mantuvo desvinculado incluso cuando los empleados plantearon sus preocupaciones. «Podría haber intentado tener un mejor ambiente de trabajo», dice un ex empleado. «Probablemente estaba haciendo demasiadas cosas como para preocuparse de verdad».

O’Leary anunció la puesta en marcha de su empresa, convenientemente, en el Business News Network en julio de 2008. «Necesito pasta y necesito pasta todos los meses», dijo como parte de la presentación, señalando lo caro que era mantener a su familia. Sin embargo, los productos de su empresa podrían proporcionar un rendimiento mensual fiable. Por supuesto, O’Leary ya era un hombre rico en ese momento. Había lanzado una empresa de software que acabó convirtiéndose en The Learning Company, que fue vendida por O’Leary y sus patrocinadores por unos 4.000 millones de dólares a Mattel en 1999. O’Leary se vio obligado a abandonar la empresa poco después, y se fue con una indemnización de 5 millones de dólares, además de los 5,9 millones de dólares que se embolsó al vender la mayoría de sus acciones de Mattel tras el cierre de la adquisición. Más tarde regresó a Canadá y acabó participando en el programa Dragons’ Den de la CBC en 2006, cultivando una reputación de capitalista brutalmente honesto con predilección por la hipérbole. A medida que su fama crecía, O’Leary lanzó su empresa de fondos. Como no era un gestor de dinero con licencia, la estrella de la televisión necesitaba un socio. Un conocido común le puso en contacto con Connor O’Brien, un empresario nacido en Montreal que había dirigido anteriormente una tienda de capital privado en Nueva York. Los dos empresarios lanzaron O’Leary Funds Management como socios a partes iguales, con O’Leary como presidente y O’Brien como director general. La pequeña empresa de O’Brien, Stanton Asset Management, actuó como gestora de la cartera de la familia de fondos O’Leary.

O’Brien se encargó de la gestión diaria y supervisó las decisiones de inversión, mientras que O’Leary actuó como portavoz de la empresa y recaudó fondos. Los productos se dirigían principalmente a los baby boomers y a los jubilados que deseaban estabilidad y rentabilidad. Como tal, O’Leary dijo que los fondos invertirían en valores seguros que pagaran dividendos y nunca tocarían el capital. (The Globe and Mail descubrió en 2012 que la empresa había pagado, en ocasiones, distribuciones con el capital de los inversores). O’Leary también puso parte de su propio dinero en los fondos, dando a los canadienses la oportunidad de invertir junto al rico empresario que veían en la televisión. Nunca se aclaró qué parte de su patrimonio estaba en los fondos.

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O’Leary era un promotor incansable, que viajaba por el país para reunirse con asesores financieros y corredores. En una ocasión, O’Leary invitó a los asesores a almorzar en la sede de la CBC en Toronto mientras grababa Dragons’ Den. Los visitantes incluso pudieron ver a «Mr. Wonderful» en acción en el plató. O’Leary recaudó cientos de millones de dólares de los canadienses durante los dos primeros años.

Un profesional del sector que tomó nota de la entrada de O’Leary en el mundo de la inversión fue Mark McQueen, director general de una empresa de financiación especializada con sede en Toronto llamada Wellington Financial. McQueen veía a O’Leary como un personaje televisivo, no como un gestor de dinero serio. En su blog, en 2008, McQueen reunió una hipotética cartera básica de valores de primera línea que pagaban dividendos para competir con el rendimiento del primer fondo de O’Leary, que invertía en renta variable mundial. McQueen publicaba actualizaciones detalladas cada pocos meses. En 2014, presumía de que su fondo había subido un 94%. ¿El de O’Leary? Sólo un 4,3%.

De vuelta a Montreal, en la oficina de Stanton, los empleados que realmente gestionaban los fondos de O’Leary estaban frustrados. Los gestores de la cartera se peleaban constantemente con O’Brien, que también ejercía de director de inversiones. Mientras tanto, su esposa, Louise Anne Poirier, trabajaba como directora financiera. Los antiguos empleados describen a la pareja como una pareja muy trabajadora y motivada que presionaba a su personal con la misma intensidad. Se les consideraba testarudos y no especialmente abiertos a las opiniones discrepantes o propensos al compromiso. La dinámica de marido y mujer también era difícil de manejar para los empleados. «Si estaban de acuerdo en algo, no había ninguna posibilidad de que se entendiera tu punto de vista», dice un antiguo empleado.

«Alentamos las aportaciones de nuestra gente en muchos temas y muy a menudo seguimos esas aportaciones, y generalmente fomentamos un enfoque de equipo», escribieron O’Brien y Poirier en un correo electrónico a Maclean’s. «Sin embargo, en algunos temas, las decisiones finales las tomaba la alta dirección, como ocurre en todas las empresas». (La pareja también dijo que «muchas» de las preguntas escritas que les envió Maclean’s «contienen información falsa o engañosa», pero no especificó cuáles.)

Hay numerosos ejemplos de ex empleados irritados. A las pocas semanas de trasladarse de Toronto a Montreal en 2009 para ocupar un puesto de gestor de cartera senior, Rick Brown se cuestionaba su decisión. «Era un ambiente de trabajo muy, muy duro», dice. Por ejemplo, O’Brien enfureció a los gestores de cartera en 2012 al cambiar los índices de referencia internos de los fondos, que se utilizan para determinar las bonificaciones por rendimiento. (En términos sencillos, cuanto más supere un gestor al TSX, por tomar una métrica, mayor será el pago potencial). Algunos de los gestores de cartera se opusieron, alegando que los puntos de referencia eran poco realistas y les dificultarían conseguir una bonificación decente. O’Brien sustituyó los puntos de referencia a pesar de todo, y cuando algunos miembros del equipo de inversión volvieron a quejarse en una reunión, O’Brien replicó que había tomado la decisión el fin de semana, mientras ellos probablemente estaban «jugando al golf y bebiendo cerveza», según Brown y otro antiguo empleado.

Por su parte, O’Brien y Poirier señalan que los puntos de referencia eran sólo una de las medidas utilizadas para determinar las bonificaciones. Además, «se desarrollaron sobre la base de las aportaciones de muchos miembros del equipo, lo que no se ajusta a la línea de la historia que usted está avanzando», escribieron.

La rotación en la empresa, que tenía alrededor de 50 empleados en su apogeo, era alta. La empresa pasó por cinco responsables de cumplimiento diferentes entre 2009 y 2015, por ejemplo. Brown incluso desempeñó una doble función en el área de cumplimiento durante unos meses cuando el anterior jefe de departamento renunció después de unos siete meses. «Nuestras operaciones funcionaban sin problemas», escribieron O’Brien y Poirier a Maclean’s.

Los despidos también contribuyeron a la rotación. Stefan Quenneville se incorporó a Stanton en 2009 como analista de renta variable senior para trabajar en la familia de fondos O’Leary. Según una demanda que Quenneville presentó posteriormente contra Stanton, fue despedido de forma «abrupta y abusiva» en una llamada telefónica en 2011, y O’Brien le dijo que la empresa estaba reduciendo su plantilla como resultado de las difíciles condiciones del mercado. O’Brien, según la demanda, le dijo a Quenneville que sería mejor que no hiciera un «escándalo» por su despido si quería tener buenas referencias en el futuro. Stanton publicó entonces una oferta de trabajo para un analista de renta variable canadiense, el mismo puesto del que Quenneville acababa de ser despedido. Quenneville afirma que se le negó una indemnización adecuada y demandó a Stanton por 949.000 dólares, una cantidad que incluye bonificaciones y acciones no pagadas que, según él, se prometieron pero nunca se entregaron.

En una declaración, O’Brien negó las reclamaciones de Quenneville. Añadió que Quenneville se había trasladado a Chicago en 2011 y trabajaba desde una oficina en casa, y que el acuerdo no funcionaba. El caso se resolvió fuera de los tribunales en 2015. (Quenneville declinó hacer comentarios). «Los fondos O’Leary y Stanton combinados tuvieron durante los últimos nueve años muchos miembros del equipo a tiempo parcial y a tiempo completo», escribieron O’Brien y Poirier a Maclean’s, aunque declinaron hacer comentarios sobre el caso específicamente. «Es lógico que, de vez en cuando, surjan problemas de recursos humanos».

Hay quien habla positivamente de la empresa. «Connor y Kevin eran excelentes jefes», dice Paul Bassily, que trabajó como mayorista durante tres años. «Era muy exigente, sin duda. Pero estábamos bien compensados por ello». Line Deslandes fue jefa de cumplimiento durante un año, y le sorprendió descubrir que O’Leary no se parecía en nada al despiadado hombre de negocios que aparecía en la televisión. «Me sorprendió mucho lo agradable que es con sus empleados, y tiene muy buen don de gentes», dice. La disposición de O’Leary fue aún más sorprendente si se tiene en cuenta el papel de Deslandes como responsable de cumplimiento, un puesto que implica mantener a todo el mundo a raya. «Vienes con todos estos consejos y exigencias, y normalmente la gente se molesta», dice. «Él no tenía tiempo para molestarse. Hacía exactamente lo que yo decía». Aun así, Deslandes se marchó al cabo de un año. «No sentí que fuera a tener éxito a largo plazo».

Aunque O’Leary consiguió recaudar una enorme cantidad de dinero de los inversores inicialmente -los activos de la empresa sumaron más de 1.000 millones de dólares en dos años-, el rendimiento cayó en picado en 2011.

Ese año fue rocoso para los mercados, con la crisis de la deuda de la Unión Europea asustando a inversores y gestores de fondos por igual. Antiguos empleados dicen que en otoño, O’Brien, como director de inversiones, optó por cubrir la mayoría de los fondos para protegerlos de una mayor volatilidad. (Algunos gestores de carteras presionaron para mantener sus fondos sin cobertura.) A continuación, los mercados subieron, lo que significa que la mayor parte de los fondos se vieron perjudicados por el dolor que les condujo a ese punto, pero se perdieron una subida posterior debido a las coberturas. O’Leary Funds había cerrado dos productos de gran éxito a principios de año: el Yield Advantaged Convertible Debenture Fund, de 191 millones de dólares, y el U.S. Strategic Yield Advantaged Fund, de 117 millones de dólares. Ambos se vieron muy afectados, con una caída de más del 20%. Este último fondo obtuvo una rentabilidad del -23%, según datos de Bloomberg, mientras que el índice S&P 500 sólo cayó un 5%. No se recuperó hasta finales de 2013, mientras que el otro fondo tardó hasta 2014.

O’Leary no participaba en las decisiones de inversión, pero aseguraba aportar temas e ideas. Dijo que recogía ideas cuando se reunía con directores generales y políticos en la sala verde antes de las apariciones en televisión. «La regla no escrita es que todo lo que se discute allí, nunca se vuelve a discutir», dijo a Canadian Business en 2010. «Ahí es donde obtengo mis mejores ideas de inversión». Brown y otros ex empleados dicen que eso no ocurría. En cambio, se sabe que O’Leary llamaba a la mesa de inversión antes de los éxitos televisivos para buscar ideas y opiniones.

Algunos ex empleados dicen que la marca se resintió tras el pésimo rendimiento de los dos enormes fondos lanzados en 2011. Otros lo discuten, señalando el hecho de que la empresa estaba haciendo la transición a una nueva línea de negocio por aquel entonces. La empresa originalmente vendía fondos cerrados, que son similares a los fondos de inversión, pero que se negocian en una bolsa como si fueran acciones. Sin embargo, el modelo de negocio es difícil para una empresa emergente. Para seguir creciendo, una empresa tiene que lanzar continuamente nuevos fondos cerrados y recaudar dinero, algo que O’Leary Funds había estado haciendo a un ritmo vertiginoso. El mercado de los fondos cerrados también estaba en declive, según la empresa. En la defensa presentada en la demanda de Anita Bell, O’Leary Funds dijo que el mercado se estaba desacelerando ya a finales de 2009. En ese momento, la empresa llevaba poco más de un año en el mercado, lo que sugería que centrarse en los fondos cerrados no era la estrategia más viable a largo plazo.

En 2012, la empresa había pivotado hacia los fondos de inversión abiertos tradicionales. O’Leary Funds siguió recaudando dinero, pero no fue suficiente para compensar el descenso del negocio de los fondos cerrados. Ese año, O’Leary dijo que la empresa tenía más de 1.500 millones de dólares en activos bajo gestión. (Dijo a Canadian Business en 2010 que su objetivo era llegar a los 5.000 millones de dólares en pocos años). En 2015, la base de activos se había reducido en un 46%, hasta los 800 millones de dólares.

La disminución de los activos generalmente significa menos ingresos para los gestores de inversiones, que ganan un porcentaje basado en el valor de las inversiones. En 2014, al disminuir el valor global de sus activos, O’Leary Funds cobró a los inversores nuevos gastos denominados «honorarios de administración» y «honorarios de directores», por un total de 650.000 dólares en 13 fondos de inversión. Los estados financieros anuales de la empresa no explican por qué las comisiones se cobraron en 2014 y no el año anterior. «La evolución de los requisitos de divulgación regulatoria ha aumentado la divulgación de información sobre las comisiones en la industria en los últimos años, pero no hay nada nuevo ni inusual en nuestras comisiones y gastos administrativos o en las prácticas de divulgación que cumplen plenamente con los requisitos reglamentarios», escribieron O’Brien y Poirier a Maclean’s.

Mientras tanto, la relación entre O’Brien y el equipo de inversión no mejoró, y la firma perdió talento. Brown dice que él y muchos otros empleados le hablaron a O’Leary de esa enconada relación y le imploraron que interviniera. Brown recuerda que le dijo a O’Leary: «Tienes que involucrarte y ayudar a arreglar la situación aquí o va a implosionar sobre ti». O’Leary le dijo a Brown que el trabajo de O’Brien era gestionar el equipo de inversión. Si bien eso es cierto, Brown dice que el hecho de que los empleados de alto nivel estuvieran dispuestos a pasar por encima de O’Brien a O’Leary debería haber indicado que la situación era grave. En un momento dado, un pequeño grupo de empleados de alto nivel llegó a plantear la idea de sustituir a O’Brien como director general de O’Leary Funds por Stephen Crawford, vicepresidente senior de ventas nacionales. O’Leary no siguió la sugerencia. (Crawford declinó hacer comentarios.)

Deslandes dice que O’Leary sí trató de ser inclusivo, cuando estaba en la oficina, invitando a la gente a las reuniones y buscando darles más responsabilidad. «Creo que se esforzaba mucho», dice.

Al final, O’Leary decidió vender. Operar una compañía de fondos independiente es, en muchos sentidos, una batalla interminable. Los actores establecidos dominan el mundo de la inversión, y los gestores de fondos necesitan una buena cantidad de activos bajo gestión para ganar lo suficiente en comisiones para seguir siendo rentables. «Kevin y yo habíamos hablado varias veces de que la consolidación de las empresas independientes era inevitable y lógica en el contexto de la gestión de los gastos generales», dice Brett Wilson, que se sentó junto a O’Leary en Dragons’ Den durante años. Wilson también es presidente de Canoe Financial, que se autodefine como la empresa de fondos de inversión de más rápido crecimiento del país. En 2015, Wilson llamó a O’Leary para preguntarle si había pensado en vender. En octubre, habían cerrado un acuerdo para que Canoe, que tenía 3.000 millones de dólares en activos en ese momento, comprara los contratos de gestión de los fondos de la familia O’Leary. Como parte del acuerdo, el nombre de O’Leary se retiró de los fondos y éstos pasaron a llamarse Canoe. «Kevin tuvo un par de años de malos resultados, en términos de rendimiento inferior al del mercado. Puede que haya habido un poco de desagrado por parte de algunos inversores. Pero tenía 800 millones de dólares», dice Wilson. «El precio de la venta no fue revelado, pero según el audio de una conferencia interna de O’Leary Funds obtenida por Maclean’s, Canoe acordó pagar 13,7 millones de dólares con la posibilidad de obtener hasta 8 millones de dólares en acciones, siempre y cuando los activos de los fondos pudieran crecer otros 200 millones de dólares durante el año siguiente. O’Leary se comprometió en la llamada a desplegar su fama televisiva -en ese momento, había dejado el Den pero trabajaba como comentarista para BNN- para ayudar a conseguirlo. «Firmo por un año más con CTV por una razón: para que su marca siga apareciendo en BNN todos los días», dijo O’Leary, refiriéndose a Canoe. (Como parte del acuerdo, firmó un contrato de consultoría a tiempo parcial de 18 meses con Canoe para proporcionar asistencia en marketing). O’Leary animó a su equipo de ventas en la llamada. «Queremos ir a por 200 millones de dólares y que todo el mundo se beneficie de ello», dijo. «Nos es indiferente qué productos vendemos». No está claro si la empresa alcanzó su objetivo.

Para entonces, O’Leary y O’Brien ya habían lanzado otra empresa enteramente-O’Shares Investments, que ofrece un puñado de ETF a los inversores estadounidenses. (Cuando O’Leary aparece como comentarista en la CNBC, se le presenta como presidente de O’Shares). La firma tiene actualmente 477 millones de dólares bajo gestión, la mayor parte de los cuales está atada a un solo producto, el O’Shares FTSE U.S. Quality Dividend ETF. Desde su creación en 2015, ese ETF ha devuelto un 21%, superando al índice S&P 500.

Puede que tenga una nueva empresa en ciernes, por no hablar de una campaña política a gran escala, pero O’Leary no puede pasar del todo de su antigua aventura canadiense. El pasado mes de julio, un gestor de carteras llamado Steve DiGregorio presentó una demanda contra O’Leary Funds, Stanton Asset Management y O’Brien y Poirier. El propio O’Leary es nombrado como «mise en cause», alguien que no es el principal demandado pero que podría ser incluido si el demandante cree que puede ser necesario más adelante invocar una sentencia contra esa persona.

DiGregorio, que se incorporó a la empresa en 2008, afirma que O’Leary le dijo unos meses antes de que se anunciara el acuerdo con Canoe que se estaba preparando una venta, y que O’Leary le pidió que permaneciera en la empresa para maximizar el valor de la transacción. O’Leary añadió que una venta provocaría el pago de incentivos a largo plazo para DiGregorio. En un momento dado, los dos se reunieron en los estudios de Bell Media antes de que DiGregorio apareciera en televisión, y O’Leary le dijo que «diera lo mejor de sí mismo», ya que el pretendiente estaría observando.

DiGregorio afirma que aceptó ser despedido por Stanton y unirse a Canoe, siempre que el traslado no afectara a su bonificación por rendimiento y a los pagos de incentivos a largo plazo. Tras la transacción, DiGregorio alega que O’Brien y Poirier optaron por no pagarle la cantidad completa. Sostiene en su demanda que la decisión fue «infundada, maliciosa y completamente ilegal». El ex empleado reclama 2,45 millones de dólares, sin incluir los daños y perjuicios. (DiGregorio no respondió a las solicitudes de comentarios.)

El pasado mes de octubre, O’Leary presentó una moción para ser destituido como mise en cause, argumentando que su inclusión equivale a un «mero fastidio» diseñado para llevar su reputación al «descrédito». La moción resta importancia a su participación personal en los fondos. Aunque O’Leary subrayó en sus argumentos de venta que él también era un inversor, la presentación señala que su participación personal en los fondos transferidos a Canoe ascendía a menos del 1,2%. Eso es al menos 9,6 millones de dólares, basado en el valor de los activos en el momento, pero no está claro si eso es una pequeña o gran parte del patrimonio neto de O’Leary.

Un juez concedió la moción de O’Leary en diciembre, mientras que O’Leary Funds sigue siendo un acusado. Sin embargo, una presentación preparada un mes después por Stanton y los otros acusados, destaca el papel destacado de O’Leary. «Kevin O’Leary fue en todo momento relevante presidente de O’Leary Funds y estuvo involucrado en todas las decisiones materiales, incluso con respecto a la dotación de personal y la compensación, incluyendo los cálculos de bonos», según el documento, proporcionado a Maclean’s por O’Brien. «En este contexto, Kevin O’Leary estaba interactuando directamente con .»

En la presentación, Stanton negó las afirmaciones de DiGregorio, asegurando que la venta a Canoe no fue un evento desencadenante de los pagos LTIP y que DiGregorio está «contando doble» en otra instancia. «Las alegaciones del Sr. DiGregorio son incompatibles con los acuerdos, planes y obligaciones de los empleados de Stanton y son inmerecidas y totalmente falsas», escribieron O’Brien y Poirier a Maclean’s. El caso está actualmente en trámite en el Tribunal Superior de Quebec.

A pesar de los problemas de rendimiento de O’Leary Funds en un principio, al menos la mitad de los 20 productos que la empresa tenía en el mercado en el momento de la venta proporcionaron rendimientos totales de dos dígitos antes del traspaso a Canoe, según datos de Bloomberg. Uno de los fondos incluso se anotó los elogios del sector. El O’Leary Canadian Bond Yield Fund fue nombrado el fondo de renta fija canadiense con mejor rendimiento durante un periodo de tres años por Thomson Reuters en 2014, obteniendo un premio conocido como Lipper. Rick Brown fue el gestor principal de la cartera del fondo durante esos tres años. Sin embargo, ya no estaba en la empresa para aceptar el premio con el resto del equipo; renunció el año anterior para unirse a un competidor, y se trasladó de nuevo a Toronto.

A partir de su experiencia, Brown es escéptico sobre las motivaciones políticas de O’Leary y sobre si está realmente comprometido con la representación de los electores. «Sólo creo que sigue construyendo su marca», dice Brown. «Porque realmente no se preocupó de escuchar lo que teníamos que decir, y cuáles eran nuestras opiniones y lo que podría haber hecho por nosotros. Se limitó a hacer la vista gorda y a decir: ‘Eso es problema de otros'».

Si la marca es realmente primordial para O’Leary, seguramente espera que su entrada en la política tenga un resultado más suave que su empresa de fondos. Incluso O’Leary reconoció que su empresa sufrió una imagen negativa en el momento en que se retiró. «En teoría, esto debería resolver nuestro problema de marca, si es que lo había», dijo en la conferencia telefónica con los empleados para hablar del acuerdo con Canoe. «Parece que todos sentimos que es así, así que eso desaparece».