La historia reciente está llena de historias de empresas y a veces incluso de industrias enteras que han cometido graves errores estratégicos debido a previsiones inexactas de la demanda en todo el sector. Por ejemplo:

• En 1974, las compañías eléctricas estadounidenses hicieron planes para duplicar la capacidad de generación a mediados de la década de 1980 basándose en previsiones de un crecimiento anual de la demanda del 7%. Estas previsiones son cruciales, ya que las empresas deben empezar a construir nuevas plantas generadoras entre cinco y diez años antes de que entren en funcionamiento. Pero durante el periodo 1975-1985, la carga sólo creció un 2%. A pesar del aplazamiento o la cancelación de muchos proyectos, el exceso de capacidad de generación ha perjudicado la situación financiera del sector y ha provocado el aumento de las tarifas de los clientes.

• La industria petrolera invirtió 500.000 millones de dólares en todo el mundo en 1980 y 1981 porque esperaba que los precios del petróleo subieran un 50% en 1985. La estimación se basaba en las previsiones de que el mercado pasaría de 52 millones de barriles de petróleo al día en 1979 a 60 millones de barriles en 1985. En cambio, la demanda había caído a 46 millones de barriles en 1985. Los precios se desplomaron, generando enormes pérdidas en las inversiones de perforación, producción, refinado y transporte.

• En 1983 y 1984, se introdujeron en el mercado estadounidense 67 nuevos tipos de ordenadores personales para empresas, y la mayoría de las compañías esperaban un crecimiento explosivo. Un servicio de previsión de la industria proyectó una base instalada de 27 millones de unidades para 1988; otro predijo 28 millones de unidades para 1987. En realidad, en 1986 sólo se habían vendido 15 millones de unidades. Para entonces, muchos fabricantes habían abandonado el mercado de los ordenadores personales o habían cerrado el negocio.

Las suposiciones inexactas no se debían a la falta de técnicas de previsión; el análisis de regresión, la suavización de la tendencia histórica y otras estaban a disposición de todos los actores. En cambio, compartían una suposición fundamental errónea: que las relaciones que impulsaban la demanda en el pasado continuarían inalteradas. Las empresas no previeron los cambios en el comportamiento del usuario final ni comprendieron el punto de saturación de su mercado. Ninguna se dio cuenta de que la historia puede ser una guía poco fiable a medida que las economías nacionales se internacionalizan, surgen nuevas tecnologías y las industrias evolucionan.

Como resultado de cambios como estos, muchos directivos han llegado a desconfiar de las técnicas tradicionales. Algunos incluso se echan las manos a la cabeza y asumen que la planificación empresarial debe seguir adelante sin unas buenas previsiones de la demanda. Yo no estoy de acuerdo. Es posible desarrollar una valiosa visión de las futuras condiciones del mercado y de los niveles de demanda basándose en un profundo conocimiento de las fuerzas que subyacen a la demanda total del mercado. Estas ideas pueden marcar a veces la diferencia entre una estrategia ganadora y otra que fracasa.

Una previsión de la demanda total del mercado no garantiza el éxito de la estrategia. Pero sin ella, las decisiones sobre inversión, apoyo de marketing y otras asignaciones de recursos se basarán en suposiciones ocultas e inconscientes sobre las necesidades del sector, y a menudo serán erróneas. Al calibrar explícitamente la demanda total del mercado, tendrá más posibilidades de controlar el destino de su empresa. El mero hecho de pasar por el proceso tiene su mérito para un equipo directivo. En lugar de limitarse a dar respuestas, cifras y objetivos, el equipo se ve obligado a replantearse el entorno competitivo.

La previsión del mercado total es sólo la primera etapa de la creación de una estrategia. Una vez terminada la previsión, no se ha terminado el proceso de planificación ni mucho menos.

Hay cuatro pasos en cualquier previsión de mercado total:

1. Definir el mercado.

2. Dividir la demanda total de la industria en sus componentes principales.

3. Pronosticar los impulsores de la demanda en cada segmento y proyectar cómo es probable que cambien.

4. Llevar a cabo análisis de sensibilidad para comprender las suposiciones más críticas y calibrar los riesgos de la previsión de referencia.

Definir el mercado

Al principio, es mejor ser demasiado inclusivo al definir el mercado total. Defínalo con la suficiente amplitud como para incluir a todos los usuarios finales potenciales, de modo que pueda identificar los impulsores adecuados de la demanda y reducir el riesgo de sustituciones sorpresivas de productos.

Los factores que impulsan las previsiones del tamaño del mercado total difieren notablemente de los que determinan la cuota de mercado de un producto en particular o la cuota de una categoría de productos. Por ejemplo, la demanda total del mercado de productos de telecomunicaciones de oficina a nivel nacional depende en parte del número de personas en las oficinas y de sus necesidades y hábitos, mientras que la demanda total de sistemas PBX depende de cómo se comparan en precio y beneficios con productos sustitutivos como el servicio de conmutación de la oficina central de la compañía telefónica local. Más allá de esto, la demanda de una centralita concreta está en función de la comparación de precios y beneficios con otras centralitas.

A la hora de definir el mercado, es fundamental comprender la sustitución de productos. Los clientes pueden comportarse de forma diferente si el precio o el rendimiento de los posibles productos sustitutivos cambia. Una empresa que estudiaba la demanda total de tubos de papel industrial tuvo que considerar los usos estrechamente relacionados de los tubos de metal y de plástico para evitar que el cambio de los clientes entre los tubos sesgara los resultados.

También hay que tener en cuenta que un producto completamente nuevo puede desplazar a uno que hasta entonces había abarcado todo el mercado, como la calculadora electrónica, que eliminó la regla de cálculo. Durante un tiempo, después de la desinversión de AT&T, las compañías telefónicas de Bell siguieron previendo el volumen de llamadas de larga distancia utilizando las líneas de tendencia históricas de sus ingresos, como si todavía formaran parte de un monopolio. Naturalmente, estas previsiones se volvieron más inexactas con el paso del tiempo, ya que a los usuarios finales se les presentaron nuevas opciones. Ahora, las empresas están ampliando sus definiciones de mercado para tener en cuenta la mayor competencia de otros operadores de larga distancia.

Hay varias formas de asegurarse de incluir todos los productos sustitutivos importantes (tanto los actuales como los potenciales). A través de entrevistas con clientes industriales puede conocer los sustitutos que están estudiando o los patrones de uso del producto que implican futuras oportunidades de cambio. Además, los estudios de mercado pueden aportar información sobre los productos de consumo. Hablar con expertos en las tecnologías pertinentes o revisar la literatura tecnológica puede ayudarle a identificar los posibles desarrollos que podrían amenazar a su industria.

Por último, la cuantificación cuidadosa del valor económico de los productos alternativos para los diferentes clientes puede dar una visión profunda del comportamiento potencial de cambio, por ejemplo, cómo los movimientos del precio del petróleo afectarían a los precios de los plásticos, lo que a su vez afectaría a la capacidad de los productos de plástico para sustituir al metal o al papel.

Los análisis de este tipo pueden llevar a la construcción de curvas de demanda de la industria, gráficos que representan la relación entre el precio y el volumen. Con una definición adecuada, las curvas de demanda de toda la industria serán a menudo más pronunciadas que las curvas de demanda de los productos individuales de la industria. Los consumidores, por ejemplo, son mucho más propensos a cambiar el café Maxwell House por el Folgers si los precios de Maxwell House aumentan que a dejar de comprar café si todos los precios del café suben.

En algunos casos, los directivos pueden hacer juicios rápidos sobre la definición del mercado. En otros casos, tendrán que reflexionar y analizar considerablemente el mercado. Una previsión del mercado total puede no ser fundamental para la estrategia empresarial si la definición del mercado es muy difícil o los productos objeto de estudio tienen cuotas de mercado pequeñas. En cambio, su principal reto puede ser comprender la sustitución de productos y la competitividad. Una empresa analizó el mercado potencial de las nuevas latas de alimentos de consumo, y llegó a la conclusión de que las tendencias de crecimiento de los mercados de productos alimentarios no eran críticas para la cuestión de la estrategia. Lo que era fundamental era conocer la posición de valor de los nuevos envases en relación con las latas de metal, los tarros de cristal y las latas compuestas. Así que la empresa dedicó tiempo a ese tema.

Dividir la demanda en componentes

El segundo paso en la previsión es dividir la demanda total en sus principales componentes para analizarlos por separado.

Hay dos criterios que hay que tener en cuenta a la hora de elegir los segmentos: hacer que cada categoría sea lo suficientemente pequeña y homogénea como para que los impulsores de la demanda se apliquen de forma consistente en sus distintos elementos; hacer que cada uno sea lo suficientemente grande como para que el análisis merezca la pena. Por supuesto, esto es una cuestión de juicio.

Puede resultarle útil para hacer este juicio imaginar segmentaciones alternativas (basadas en grupos de clientes de uso final, por ejemplo, o en el tipo de compra). A continuación, formule una hipótesis sobre los principales impulsores de la demanda (que se analizará más adelante) y decida el grado de detalle necesario para captar la situación real. A medida que la evaluación continúa, los directivos pueden volver a esta etapa y reexaminar si las decisiones iniciales siguen siendo válidas.

Los directivos pueden utilizar un diagrama de «árbol» como el que se adjunta construido por un equipo directivo en 1985 para estudiar la demanda de papel. En este ejemplo disfrazado, los datos de la industria permitieron dividir la demanda en 12 categorías de uso final. Algunas categorías, como los formularios comerciales y el papel reprográfico, contribuían en gran medida al consumo total; otras, como las etiquetas, no. Una de ellas (otros transformados) era bastante grande pero demasiado diversa para un análisis profundo. El equipo se centró en los cuatro segmentos que representaban el 80% de la demanda de 1985. A continuación, desarrolló ramas secundarias del árbol para diseccionar más estas categorías y determinar sus impulsores de la demanda. Analizó el resto de los segmentos de forma menos completa (es decir, mediante una regresión con respecto a las tendencias macroeconómicas generales).

Otras empresas han utilizado métodos similares para segmentar la demanda total. Una empresa dividió la demanda de terminales de satélites marítimos por tipo de buque (por ejemplo, buques sísmicos, buques de carga/contenedores). Otra dividió la demanda de servicios telefónicos de larga distancia en clientes empresariales y residenciales y luego la subdividió por nivel de uso. Y un tercero segmentó los electrodomésticos de consumo en tres tipos de compra: electrodomésticos utilizados en la construcción de nuevas viviendas, ventas de electrodomésticos de sustitución en las viviendas existentes y penetración de los electrodomésticos en las viviendas existentes.

Al pensar en las divisiones del mercado, los directivos tienen que decidir si utilizan los datos existentes sobre el tamaño de los segmentos o encargan una investigación para obtener una estimación independiente. Para muchas de las grandes industrias estadounidenses (como el acero, los automóviles y el gas natural) se dispone de información pública fiable sobre los niveles históricos de demanda por segmentos a través de las asociaciones industriales, el gobierno federal, los estudios realizados por expertos del sector o los servicios de datos de mercado existentes. En el caso de algunos mercados extranjeros e industrias menos investigadas en Estados Unidos, como la de las etiquetas, es posible que haya que obtener estimaciones independientes. Sin embargo, incluso con buenas fuentes de datos, la información fácilmente disponible puede no estar dividida en las mejores categorías para apoyar un análisis perspicaz. En estos casos, los directivos deben decidir si desarrollan sus previsiones basándose en los datos históricos disponibles o si emprenden sus propios programas de investigación de mercado, lo que puede llevar mucho tiempo y ser costoso.

Nótese que aunque esta segmentación es suficiente para prever la demanda total, puede no crear categorías útiles para desarrollar una estrategia de marketing. Un mismo producto puede estar impulsado por factores totalmente diferentes. En un estudio sobre componentes industriales se comprobó que las categorías de la industria de consumo proporcionaban una buena base para proyectar la demanda total del mercado, pero sólo ofrecían una ayuda limitada para formular una estrategia basada en las preferencias de los clientes: distinguir a los que compran por el precio de los que compran por el servicio, la calidad del producto u otras ventajas. Estas categorías de factores de compra no suelen corresponderse con las categorías industriales de clientes utilizadas para las previsiones. Sin embargo, una fuerza de ventas fuerte puede identificar las preferencias de los clientes y desarrollar tácticas de cuenta apropiadas para cada una de ellas.

Previsión de los impulsores de la demanda

El tercer paso es comprender y prever los impulsores de la demanda en cada categoría. En este caso, se puede hacer un buen uso de las regresiones y otras técnicas estadísticas para encontrar algunas causas de los cambios en la demanda histórica. Pero esto es sólo un comienzo. El reto más difícil es mirar más allá de los datos en los que se pueden basar fácilmente las regresiones, hacia otros factores sobre los que es mucho más difícil encontrar datos. Luego hay que desarrollar un punto de vista sobre cómo pueden cambiar esos otros factores en el futuro.

En el gráfico adjunto se muestra un análisis del uso final del ejemplo del papel básico, el papel reprográfico. El equipo directivo, utilizando los datos disponibles, dividió el papel reprográfico en dos categorías: papel para copiadora de papel normal y papel para impresora de páginas sin impacto. Sin esta importante diferenciación, los impulsores de la demanda habrían quedado enmascarados, dificultando una previsión eficaz.

En la mayoría de los casos, los directivos pueden asumir con seguridad que la demanda se ve afectada tanto por las variables macroeconómicas como por la evolución específica del sector. Al examinar el papel para copiadoras de papel normal, el equipo utilizó análisis de regresión simple y múltiple para comprobar las relaciones con factores macroeconómicos como los trabajadores de cuello blanco, la población y los resultados económicos. La mayoría de los factores tenían un efecto significativo en la demanda. Intuitivamente, para el equipo también tenía sentido que el nivel de actividad empresarial estuviera relacionado con los niveles de consumo de papel. (Los economistas a veces se refieren al crecimiento de la demanda debido a factores como estos como un «desplazamiento hacia fuera» de la curva de demanda, hacia una mayor cantidad demandada a un precio determinado).

El crecimiento de la demanda de papel para copias, sin embargo, había superado la tasa real de crecimiento económico y el reto era encontrar qué otros factores habían estado causando esto. El equipo planteó la hipótesis de que el descenso de los costes de las copias había provocado este aumento del uso. La relación se demostró estimando las sustanciales reducciones de costes que se habían producido, combinándolas con el número de toneladas producidas a lo largo del tiempo y, a continuación, configurando una curva indicativa de la demanda de papel para copias. (La clara relación entre el coste y el volumen significaba que la reducción de costes había sido una causa importante del crecimiento de la demanda en el pasado. (Los economistas a veces describen esto como una curva de oferta que se desplaza hacia abajo y que lleva al movimiento de la curva de demanda).

Parecía improbable que se produjeran nuevos descensos importantes en el coste por copia porque se esperaba que los costes del papel se mantuvieran planos, y los datos indicaban un escaso aumento de la elasticidad del precio, incluso si el coste por copia bajaba más. Así, el equipo llegó a la conclusión de que el crecimiento del uso (por nivel de rendimiento económico) probablemente continuaría la tendencia de aplanamiento iniciada en 1983: el crecimiento del consumo de papel de copia estaría en gran medida en función del crecimiento económico, y no del descenso de los costes como en el pasado. A continuación, el equipo revisó varias previsiones de servicios econométricos para elaborar una previsión económica de caso base.

Se han realizado estudios similares en otras industrias. Uno sencillo fue el análisis de componentes industriales antes mencionado, un caso en el que la previsión total se utilizaba como antecedente pero no era crítica para la decisión de estrategia de la empresa. En este caso, el equipo dividió la demanda en sus industrias consumidoras y luego pidió a los expertos de cada industria previsiones de producción. La demanda total de componentes se proyectó partiendo del supuesto de que se movería en paralelo a una previsión media ponderada de estas industrias consumidoras. La demanda real, tres años después, fue un 2% superior a la previsión del equipo, probablemente porque los expertos de la industria subestimaron el impacto de la recuperación económica de 1984 y 1985.

En otro ejemplo, un equipo que preveía la demanda de terminales de satélites marítimos extrapoló las curvas de penetración pasadas para cada una de las cinco categorías de barcos. A continuación, estas curvas se ajustaron para tener en cuenta los principales cambios en el sector del transporte marítimo (por ejemplo, añadiendo el efecto depresivo del creciente exceso de petróleo y eliminando de estas tendencias históricas el crecimiento no natural de la demanda que había provocado la guerra de las Malvinas). La cifra real, tres años después, estaba dentro del 1% de la previsión.

Conocer los motores de la demanda es crucial para el éxito de cualquier previsión de la demanda total del mercado. En 1974, como ya he mencionado, la mayoría de las compañías eléctricas utilizaban una previsión incompleta de la demanda total para predecir un fuerte crecimiento de la misma. Sin embargo, a principios de los años 80, el equipo directivo de una empresa decidió estudiar también los posibles cambios en la demanda de los usuarios finales. El equipo dividió la demanda de electricidad en las tres categorías tradicionales: residencial, comercial e industrial. A continuación, perfiló las diferencias en la demanda residencial debido a la mayor eficiencia de los electrodomésticos y a los cambios en el tamaño de las viviendas y en la proporción de viviendas multifamiliares con respecto a las unifamiliares. La demanda industrial se analizó evaluando el futuro de varias industrias consumidoras clave, prestando especial atención a los cambios en su producción total y en el uso de la electricidad. Este enfoque de uso final redujo drásticamente las previsiones iniciales de la empresa y condujo a la cancelación de dos plantas generadoras de 700 millones de dólares que se encontraban entonces en fase de planificación.

En 1983, los pronosticadores de la industria estadounidense de ordenadores personales decían que la demanda seguiría aumentando a un ritmo rápido porque había 50 millones de trabajadores de cuello blanco y sólo 8 millones de ordenadores personales instalados. Sin embargo, una empresa realizó una previsión de la demanda más detallada que mostraba que el crecimiento se estabilizaría pronto. Descubrió que más de dos tercios de los trabajadores de cuello blanco o bien no necesitaban PC en sus trabajos -actores y ascensoristas, por ejemplo- o bien se apoyaban principalmente en terminales baratos conectados a grandes ordenadores, como en el caso de muchos oficinistas. El mercado potencial no era lo suficientemente grande como para soportar el ritmo de crecimiento. De hecho, el mercado comenzó a aplanarse al año siguiente.

La previsión de la demanda total se convirtió en algo crucial para otra empresa que estaba pensando en adquirir un fabricante de videojuegos. Muchos pensaban que la baja penetración global del mercado (10% de los hogares estadounidenses) significaba un gran margen de crecimiento antes de que el mercado se saturara, cuando alrededor del 50% de los hogares tuvieran juegos. Sin embargo, utilizando los datos disponibles, el equipo directivo creó categorías basadas en los ingresos familiares y la edad de los niños. El análisis dejó claro que el principal mercado objetivo, las familias con ingresos altos y con hijos, ya estaba bien penetrado. Las familias con ingresos superiores a 50.000 dólares y los niños de entre 6 y 15 años ya tenían una penetración del 75%. Esta conclusión convenció a la dirección de que la demanda caería y que la adquisición propuesta no tenía sentido. El drástico descenso de las ventas de videojuegos que se produjo poco después confirmó lo acertado de este juicio.

Realización de análisis de sensibilidad

Los directivos que confían en las previsiones de demanda de un solo punto corren riesgos peligrosos. Algunas de las variables macroeconómicas que sustentan las previsiones podrían ser erróneas. Además, a pesar de los mejores análisis, los supuestos en los que se basan los demás impulsores de la demanda también podrían ser erróneos, especialmente si se vislumbran discontinuidades en el horizonte. Los vendedores imaginativos que se plantean preguntas como «¿Qué cosas podrían hacer que esta previsión cambie drásticamente?» producen las mejores estimaciones. Es más probable que identifiquen los riesgos potenciales y las discontinuidades -la evolución de las tecnologías de la competencia, la competitividad de la industria de los clientes, las estructuras de costes de los proveedores- que los que no lo hacen. Así que, una vez que se ha completado una previsión de referencia, el reto consiste en determinar hasta qué punto podría desviarse del objetivo.

En un nivel, este análisis de sensibilidad puede realizarse simplemente variando las hipótesis y cuantificando su impacto en la demanda. Pero un enfoque más específico suele proporcionar una mejor visión.

Empiece este análisis pensando y cuantificando las áreas de mayor riesgo estratégico. La decisión estratégica de una empresa puede verse afectada sólo si la demanda está muy por debajo de la previsión de referencia; en otro caso, los grandes riesgos pueden derivarse de pequeños errores de previsión.

A continuación, calcule la probabilidad de que esto ocurra. En el ejemplo del libro blanco, la previsión de referencia preveía un crecimiento continuo del mercado, aunque por debajo de los niveles históricos. En un año concreto, la demanda podría fluctuar con la economía, pero la cuestión crítica era si la demanda iniciaría en algún momento un largo declive. De ser así, el análisis de la curva de oferta que lo acompañaba indicaba que los precios probablemente caerían drásticamente.

El equipo creó dos escenarios de descenso gradual, uno basado en gran medida en los cambios en la economía y el otro en los cambios en las supuestas tendencias de uso final. Estos escenarios mostraban lo que haría caer la demanda (por ejemplo, diferentes tasas de descenso de los precios de las fotocopiadoras) y, por lo tanto, proporcionaban una base para evaluar la probabilidad de un descenso.

Determinar un esfuerzo adecuado

El marco de previsión descrito anteriormente puede funcionar tanto para evaluaciones exhaustivas como simples, pero hay diferentes maneras de llevar a cabo estos análisis. Un gran reto en la previsión de la demanda (al igual que con otros tipos de análisis de mercado) es calibrar el esfuerzo apropiado para el propósito del proyecto. Es útil preguntarse: «¿Cuánto necesito saber para tomar la decisión en cuestión?»

Los directivos pueden invertir mucho tiempo en estos análisis: el ejemplo del papel requirió unas 8 semanas-hombre y la previsión de electricidad a gran escala unas 14 semanas-hombre. Algunas empresas tienen departamentos de previsión que trabajan todo el año en estos temas. El enfoque más minucioso, aunque requiera mucho tiempo, genera una mayor confianza, y el esfuerzo será apropiado cuando la proyección de la demanda pueda influir significativamente en la estrategia corporativa (si se realiza una inversión de capital de varios cientos de millones de dólares, por ejemplo), o cuando exista una gran incertidumbre sobre la demanda total.

A menudo, sin embargo, los temas no son complicados, el tiempo es limitado, o la previsión de la demanda total no es lo suficientemente importante como para merecer ese compromiso (por ejemplo, la empresa está buscando añadir un par de puntos a su pequeña cuota de mercado). En estos casos, los directivos deben proceder de forma rápida y económica. Pueden, por ejemplo, confiar en el juicio de los expertos o en regresiones poco sofisticadas para pronosticar los impulsores de la demanda. Incluso estos enfoques limitados pueden aportar información. Además, iniciar el proceso de análisis de la demanda puede ayudar a los directivos a determinar si existen problemas importantes de demanda que deban analizarse con mayor profundidad.

La previsión de la demanda total puede ser importante para las decisiones de estrategia. El desarrollo de previsiones independientes a través del marco de cuatro pasos que he descrito no sólo conducirá a mejores recomendaciones, sino que también ayudará a crear convicción y consenso para la acción al crear una comprensión de los impulsores de la demanda y los riesgos de las previsiones.

Incluso cuando el trabajo sea sólido, sin embargo, seguirán existiendo incertidumbres: las discontinuidades seguirán siendo difíciles de predecir, especialmente si tienen su origen en cambios políticos, macroeconómicos o tecnológicos trascendentales. Pero los gestores que impulsen su pensamiento a través de los pasos de este marco tendrán más posibilidades de encontrar estas discontinuidades que los que no lo hagan. Y los que basen sus estrategias empresariales en un sólido conocimiento de la demanda tendrán muchas más posibilidades de realizar inversiones acertadas y competir con eficacia.