Eine neue Rolle in einer neuen Welt

In einer Rolle, die alles von der Vertriebsunterstützung über den Markenverwalter bis hin zum Chief Growth Officer umfasst, sind Chief Marketing Officers Bollwerke des Gewinns und Verfechter der Bestrebungen ihrer Unternehmen. Im Zeitalter des Umbruchs hat sich auch die Rolle verändert.

Profil eines CMO

Während es zwischen CMOs in verschiedenen Regionen, Branchen und Unternehmen unterschiedlicher Größe erhebliche Unterschiede gibt, waren Marketingspezialisten traditionell für die Strategien und die Umsetzung bei der Identifizierung von Chancen und der Positionierung von Marken auf dem Markt verantwortlich. Doch der traditionelle Wettbewerb hat sich zu einem Guerillakrieg mit unvorhersehbaren Herausforderern entwickelt; Kunden wählen heute aus einer einst unüberschaubaren Anzahl von Optionen aus; und der Ruf einer Marke kann über die sozialen Medien in Windeseile aufgebaut oder zerstört werden. CMOs müssen diese Veränderungen steuern und sogar vorwegnehmen, während sie gleichzeitig Markenwerte schützen und Marktanteile ausbauen.

Grant Duncan ist ein ehemaliger Werbe- und Marketingleiter, der die Digital Practice von Spencer Stuart in Europa, dem Nahen Osten und Afrika leitet. Duncan sagt: „Traditionell hatten die großen Vermarkter eine fantastische Kombination aus Magie und Logik. Im Kern waren sie analytisch, mathematisch stark, hatten einen ausgeprägten Geschäftssinn und besaßen gleichzeitig die Fähigkeit, auf eine sehr konzeptionelle und kreative Art und Weise darüber hinauszugehen, um über kreative Ideen nachzudenken und diese beiden Dinge miteinander zu verbinden. Das war schon immer so und ist auch heute noch so. Aber es steht außer Frage, dass sich die Dinge verändert haben, und das wurde durch die Digitalisierung der Märkte vorangetrieben.“

Traditionell haben die großen Vermarkter eine fantastische Kombination aus Magie & und Logik…aber es steht außer Frage, dass sich die Dinge verändert haben.

Jessica Spence, Chief Commercial Officer bei der Carlsberg Group, sagt: „Zumindest eine Zeit lang war es möglich, sich sehr auf eine Reihe von Eigenkapitalzahlen zu konzentrieren, um zu zeigen, dass die Marke in guter Verfassung ist, und sich von der Unmittelbarkeit der Verkaufszahlen zu distanzieren. Ich glaube nicht, dass exzellente CMOs jemals so gefühlt haben, aber es war eher eine Option. Heute ist das nicht mehr so. Das Marketing und seine direkte Auswirkung auf den Verkauf werden viel genauer unter die Lupe genommen.“

Spence nennt zwei Faktoren, die die Entwicklung der Rolle des CMO geprägt haben. „Der eine ist die allgemeine Verlangsamung, die jeder in den letzten zehn Jahren in den meisten Märkten erlebt hat, in denen es immer schwieriger wurde, Umsatzwachstum zu erzielen. Die andere ist eindeutig die Digitalisierung im weitesten Sinne“. Spence erklärt: „Nicht das digitale Marketing, bei dem es nur darum geht, zu lernen, wie man mit diesen Arten von Medienkanälen Marketing betreibt, sondern die Explosion von Daten und die Verbindungen zwischen der Vertriebsschnittstelle und der Marketingseite, die sowohl viel unschärfer werden als auch viel direkter und zurechenbarer ineinandergreifen.“

Diese Beobachtung wird von Diane Brink, Professorin an der Kellogg School of Management der Northwestern University und ehemalige CMO für globale Technologiedienstleistungen bei IBM, bestätigt. Brink erklärte gegenüber Kellogg Insight: „Der Aufbau von Marken ist zwar nach wie vor wichtig, aber es gibt auch eine Erwartungshaltung: Wo sind die neuen Einnahmequellen? Wie kann ich mich bei meinen bestehenden Kunden tiefer verankern? Wie kann ich neue Kunden gewinnen? Es geht darum, das Wachstum voranzutreiben.“

In der digitalen Welt verändert der Zugang zu umfassenden Informationen in Echtzeit die Art und Weise, wie das Marketing mit dem Wachstum verbunden ist. „Die gute Nachricht ist, dass das Marketing eine bedeutendere Rolle am Tisch spielt, wenn der CFO die Budgets prüft und entscheidet, wie viel für das Marketing bereitgestellt werden soll – sie fühlen sich jetzt sicherer, weil es einen echten ROI gibt“, sagt Duncan. „Das Problem ist, dass diese Art des Marketings dadurch sehr stark in den Vordergrund gerückt wird und die Kreativität und Inspiration, die aus großartigen Ideen resultiert, in diesem Mix verloren gehen kann. Das ist ein echter Wandel, der den Schwerpunkt auf den idealen Vermarkter legt, der immer noch Magie und Logik kombiniert, aber die Logik ist viel detaillierter, und das muss nicht unbedingt in ein und derselben Person liegen.“

Diese Daten sind jedoch immer komplexer geworden, und die Messung der Wirkung einer Kampagne ist schwierig. Spence erklärt: „GRP, der Brutto-Rating-Point, war die Währung, mit der man in der Fernsehwerbung einkaufte. Es ist ein Maß dafür, wie viele Menschen Ihre Werbung sehen werden und wie oft. Für jeden einzelnen Fernsehsender auf der Welt wusste man, was man kaufte. Wenn Sie jetzt zu Facebook gehen, kaufen Sie eine Art von Ansicht; wenn Sie zu YouTube gehen, präsentieren sie es ganz anders und berechnen es Ihnen ganz anders. Dann geht man zu Google, wo es um die Suche und die Optimierung der Suche geht. Anstatt also ein paar Währungen zu haben – eine für TV-Medien, eine für Printmedien, eine für Radio – gibt es jetzt fast eine für jeden einzelnen Kanal, den man nutzt. Die meisten Kampagnen, die wir durchführen, laufen über mindestens fünfundzwanzig bis zu fünfzig Kanäle, von denen jeder einzelne unterschiedlich gemessen wird. Die Daten sind enorm reichhaltig, aber sind wir in der Lage, sie aufzunehmen, zu verarbeiten und Erkenntnisse zu gewinnen, wenn sich die Welt so häufig ändert? Das ist wirklich schwierig.“

Eine aktuelle Studie des CMO Council und von Deloitte ergab, dass „CMOs in den letzten zehn Jahren zunehmend aufgefordert wurden, ihre Aktivitäten von der Verwaltung von Marken und Marketingplänen auf die Rolle eines unternehmensweiten Umsatztreibers auszuweiten, der die Herzen und Köpfe seiner Kunden anspricht.“

Der CMO muss das gesamte Unternehmen beeinflussen…weil das Wachstum viel schwieriger geworden ist & und oft grundlegendere organisatorische Veränderungen erfordert.“

Der CMO von heute, so Spence, „muss jemand sein, der Wachstumstaschen identifizieren kann, der in der Lage ist, disruptiv über die Kategorie zu denken, in der er tätig ist, der in der Lage ist, seitliche Ansichten darüber zu gewinnen, woher die Konkurrenz kommen könnte oder woher das Wachstum kommen könnte, und dies in einer Art und Weise zu formulieren, die das Unternehmen verstehen kann, von der es begeistert und inspiriert sein kann.“ Aber um das Wachstum zu beeinflussen, so Duncan, „muss der CMO auf das gesamte Unternehmen Einfluss nehmen; er muss in der Lage sein, viel mehr mit der Lieferkette, den Finanz- und Vertriebskapazitäten zu sprechen, als dies früher der Fall war, denn das Wachstum ist heute viel schwieriger zu erreichen und erfordert oft grundlegendere organisatorische Veränderungen“, sagt sie.

Um dies zu erreichen, so Duncan, „müssen Marketingspezialisten im Laufe ihrer Karriere einige Erfahrungen in einer angrenzenden Funktion sammeln. Das kann der Vertrieb sein, der Betrieb, die Lieferkette, einfach alles, was ihnen ein umfassenderes Bild des Unternehmens vermittelt. Ein großartiger Ratschlag eines CEO lautet: ‚Seien Sie nicht zu wertvoll, seien Sie bereit, das Unglamouröse zu übernehmen.'“

CMO als interner Einflussnehmer:

Der Einfluss des Chief Marketers auf Geschäftsmodelle, Strategie und Kultur

Bereits 2007 nahm McKinsey die Entwicklung des CMOs voraus. Im McKinsey Quarterly, August 2007, heißt es: „Das zunehmende Tempo des Wandels schafft eine breite Palette potenzieller neuer Prioritäten für Chief Marketers, die die Veränderungsbemühungen im gesamten Unternehmen anführen, eine aktivere Rolle bei der Gestaltung des öffentlichen Profils des Unternehmens spielen, bei der Bewältigung der Komplexität helfen und neue Fähigkeiten innerhalb (und sogar außerhalb) der Marketingabteilung aufbauen.“

In der Tat, so Brink, „ist das Marketing die einzige Funktion, die die verschiedenen Funktionen in einem Unternehmen miteinander verbinden kann. Wie oft haben Sie schon an einem Tisch gesessen und die Gespräche zwischen Vertrieb, Finanzabteilung, Geschäftsführung und Produktentwicklung orchestriert?“

Marketing ist die einzige Funktion, die die verschiedenen Funktionen in einem Unternehmen miteinander verknüpfen kann.

Spence ist der Meinung, dass CMOs in der Lage sein müssen, „dem Rest des Unternehmens zu erklären, wie sie aufeinander abgestimmt werden müssen und letztlich in die gleiche Richtung zu gehen, um dem Endverbraucher ein fantastisches Erlebnis zu bieten und das Wachstum zu fördern“, sagt sie. „Kommunikations- und Beeinflussungsfähigkeiten werden also in gewisser Weise vielleicht sogar wichtiger als die traditionelleren, technischen Marketingfähigkeiten, auf die wir uns in der Vergangenheit häufig verlassen haben.“

Duncan weist auf den Wert einer breit gefächerten Perspektive hin, z. B. auf internationale Erfahrungen. „Auf Ihrem Heimatmarkt sind Sie der Kunde, Sie sind der Verbraucher. In einem anderen Land hingegen ist man gezwungen, den Konsum neu zu bewerten, wirklich aufschlussreich und objektiv zu sein und seinen Blickwinkel zu erweitern.“

Spence erzählt eine Geschichte, die veranschaulicht, wie die Carlsberg-Gruppe einem Team von Führungskräften half, ihren Blickwinkel zu erweitern.

„Wir sind ein Bierunternehmen, und es wurde uns sehr klar, dass es eine sehr große Chance für alkoholfreies Bier gab.“ Spence erklärt: „Wir wenden uns an die richtigen Verkaufsstellen, in denen diese Getränke ausgeschenkt werden, wir haben eine wirklich große Verkaufsgruppe, die das tun kann, wir wissen, dass wir diese Getränke in all unseren Brauereien hervorragend herstellen können, also sollte es sehr einfach sein, das zu tun. Aus irgendeinem Grund konnte sich das Unternehmen nicht durchsetzen, obwohl auf dem Papier alles vorhanden war. Und was uns wirklich auffiel, war, dass wir ein großes kulturelles Problem haben. Die Leute, die in unserem Unternehmen arbeiten, sind oft wegen ihrer Leidenschaft für Bier und Brauen zu uns gekommen, und aus kultureller Sicht konnten sie einfach nicht begreifen, warum man sich auf den Verkauf alkoholfreier Getränke konzentrieren sollte. Alles war vorhanden, aber sie waren nicht mit dem Herzen dabei.“

Die Lösung bestand darin, die Perspektive des Managements zu erweitern. „Wir baten einige von ihnen, ein sechsmonatiges Bierverbot einzuhalten, und sagten: ‚Ihr werdet sechs Monate lang kein Bier trinken, nur um über die Erfahrung nachzudenken und diese Wachstumschance als wertvoll, aufregend oder als etwas zu sehen, das einen motiviert‘, was eine ziemlich drakonische Maßnahme ist.“

Das sechsmonatige Bierverbot habe ihnen die Augen geöffnet, sagt Spence. „Sie kamen immer wieder in mein Büro und sagten: ‚Wissen Sie, ich wollte unbedingt ein Bier trinken, und dann habe ich stattdessen ein alkoholfreies Bier getrunken, und es war fantastisch, und es hat mich an all die Dinge denken lassen, die wir tun könnten, und warum haben wir das nicht erforscht?‘ Und plötzlich kamen sie zurück mit einer völlig anderen Sichtweise darauf, wie unsere Kultur und ihre Verhaltensweisen uns daran hindern, zu wachsen und die Ziele zu erreichen, die wir brauchen. Es brachte sie dazu, darüber nachzudenken, wie sie mit Menschen in Kontakt treten, wie sie am Ende des Tages abschalten, wie sie feiern, all diese Dinge begannen sie auszupacken, und wir brachten sie dazu, die Art und Weise, wie sie motiviert waren und sich für eine Kategorie begeisterten, die sie vorher nicht mit Herz und Verstand verkaufen konnten, völlig zu ändern.“

Die Übung bei Carlsburg war erfolgreich darin, die Perspektiven zu ändern, und sie brachte auch Menschen über Funktionen hinweg zusammen. Duncan sagt: „Großartige Vermarkter sind auch großartige Integratoren, die verschiedene Funktionen zusammenbringen können, fast wie ein Stabschef.“ Es war McKinsey, der davon sprach, dass Marketer die Verschmelzung von Storytelling und Wissenschaft beherrschen sollten. Wenn Sie das tun, sind Sie in einer starken Position, um das in einer Organisation voranzutreiben und ein Orchestrator der Marke und des Markenerlebnisses, der Kundendaten, der Kundeneinblicke zu sein und ein Portal für die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, IT, HR und Finanzen zu sein.“

Wie kann ein Marketer diese Ebene des Einflusses erreichen? Duncan sagt: „Sprechen Sie zunächst die Sprache des Vorstands. Marketing wird hartnäckig als Kostenfaktor für das Unternehmen wahrgenommen und nicht als wertsteigernd. Wenn es um die interne Nachfolge geht – selbst im Verbrauchergeschäft ist es in der Regel der CFO, der es zum CEO schafft. In den FTSE-Ländern gibt es einen höheren Anteil ehemaliger CFOs als CEOs und weniger ehemalige CMOs. In diesem Zusammenhang ist es von entscheidender Bedeutung, dass CMOs in der Sprache der Vorstandsetage sprechen. Es geht darum, die Bilanz zu verstehen, nicht nur die P&L. Es geht darum, die Marketing-Agenda in zukünftige Cashflows zu übersetzen. Es geht darum, das Marketing in den Kontext des Gesamtunternehmens zu stellen und nicht als Selbstzweck. Sprechen Sie also zuerst die Sprache des Vorstands.“

Vorstände, die auf die Fähigkeiten von CMOs achten:

Suchen Vorstände nach Direktoren mit CMO-Erfahrung? Sollten sie das?

Als Reaktion auf die digitale Transformation und Disruption werden bei der Suche nach neuen Vorständen zunehmend Personen mit digitaler Erfahrung gesucht. Aber Duncan erklärt: „‚Digital‘ ist keine Sache.“ Er sagt: „Die Annahme, dass eine Person im Vorstand sitzen kann und Zugang zu allen Bereichen der Digitalisierung hat, ist falsch. Digitale Talente sind ziemlich spezialisiert. Eine Person kann sehr stark im Bereich Mobile oder E-Commerce oder bei der Transformation des Kerngeschäfts sein. So kann es passieren, dass man jemanden mit nur einer einzigen Fähigkeit bekommt. Meine Analogie wäre, dass die Vorstände eigentlich einen Architekten suchen, aber am Ende wahrscheinlich einen Elektriker bekommen – das geht am Thema vorbei. Sie brauchen jemanden, der ihnen Einblick in die Gedankenwelt der Kunden geben kann.“

Im Jahr 2015 veröffentlichte das Marketing Science Institute (MSI) eine Analyse öffentlich zugänglicher Informationen über 64.086 Vorstandsmitglieder von S&P 1500-Unternehmen. Laut Stephanie Overby von CMO.com fand die MSI-Studie heraus, dass Vorstände mit einem marketing-erfahrenen Direktor eine um 3 % höhere Gesamtrendite für die Aktionäre erzielten als Vorstände ohne einen solchen. Die Auswirkungen waren bei Unternehmen in Schwierigkeiten sogar noch größer. Wenn der Marktanteil des Unternehmens um 1,5 Prozentpunkte zurückging, führte die Anwesenheit eines marketing-erfahrenen Vorstandsmitglieds zu einem durchschnittlichen Anstieg der Gesamtrendite der Aktionäre um 6 %, so die Analyse.“

Wo liegt das Problem? Spence sagt: „Ich sehe nicht genug CMOs in den Vorständen oder Leute mit einem wirklich starken kommerziellen Hintergrund, und ich denke, das ist eine Schande“, sagt sie.

Spence erklärt: „Es ist wirklich dieser vierteljährliche Trommelschlag, und er ist unglaublich kurzsichtig. Den Unternehmen wird oft gesagt, sie seien nicht visionär genug, sie seien nicht bahnbrechend genug, und doch ist alles, wonach wir gefragt werden, oder alles, was der Aktienkurs honoriert, eine sehr kurzfristige Lieferung. Das ist eine Diskrepanz, und ich glaube nicht, dass wir dieses Gleichgewicht richtig hinbekommen. Ich würde also sehr gerne mehr CMOs in den Vorständen sehen, und ich denke, dass jeder, der als CMO in einen Vorstand kommt, wirklich mit der Perspektive ‚Wie kann ich sicherstellen, dass wir eine längerfristige Wachstumsperspektive einbringen?‘ an die Sache herangehen sollte.“

Für Duncan „spielt die Person, die den Kunden an den Vorstandstisch bringt, eine absolut wichtige Rolle: dem Vorstand zu helfen, die Bedeutung der Kundenerfahrung zu verstehen“. Er sagt: „In einer früheren Generation hatte man viel mehr Kontrolle über die Kommunikation mit den Kunden und die Vertriebskanäle zu den Kunden. Wenn Sie ein Unternehmen für verpackte Waren waren, hatten Sie die Kontrolle über die Kundenagenda, weil Sie Ihre Marke über den Rundfunk bewarben, in Verbindung mit einem Einzelhändler kontrollierten Sie den Vertriebskanal und die Preisgestaltung usw. Und wenn Sie ein Einzelhändler waren, hatten Sie die Kontrolle über die Kundenagenda.“

„Jetzt ist es anders.“ Duncan erklärt: „Erstens gibt es den direkten Verbraucherkanal; die Verbraucher können sich aussuchen, ob sie in ein Ladengeschäft gehen oder einfach online kaufen. Im Online-Kanal hat man die Wahl, und online erwartet der Kunde das gleiche Kundenerlebnis. Außerdem hat das Internet einen Rückkanal für Kunden geschaffen, auf dem sie ihre Meinung kundtun können, was ansteckend sein und zu einem Reputationsproblem führen kann. Die Komplexität des Kundenmanagements ist viel größer geworden, und deshalb ist das Marketing am besten in der Lage, sich diese Dynamik zu eigen zu machen und dabei das Bewusstsein unter dem Banner der Stimme des Kunden auf den Tisch zu bringen. Und das gilt für jedes Unternehmen.“

Search und der CMO

Was der Berufsstand von der CMO-Mentalität übernehmen kann und was das für die Kunden von Search bedeuten könnte.

Sind die Search-Firmen zwar auf ihre Kunden fokussiert, investieren sie aber auch in ihr eigenes Geschäft? „Ich denke, die erste Frage für die Suchbranche ist, woher das Wachstum kommen soll“, sagt Spence. „Die Suchbranche muss sich selbst herausfordern. Sind sie sich mit all den verfügbaren Daten und Tools darüber im Klaren, woher ihre Einnahmen in Zukunft kommen werden und wie sich ihre Rollen und Profile in ihrer Community verändern müssen? Diese klare Aussage darüber, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll, woher die Einnahmen in der Zukunft kommen sollen und wie man sich rüstet, um dies zu erreichen, ist für mich der Punkt, an dem die CMO-Mentalität zum Tragen kommt – die Suche nach Wachstum. Ich denke, wie jedes andere Geschäft wird auch die Suchbranche durcheinander gebracht und wird weiterhin durcheinander gebracht werden“, sagt sie. „

Für Duncan steht fest: „Ich glaube, wir leben in einer datenreichen Welt, und die Frage ist, wie viel von diesen Daten wir tatsächlich nutzen, um den Markt und die Kandidaten besser zu verstehen.“

Duncan sagt: „Die Magie unseres Berufs ist es, erstaunliche Kandidaten zu finden, die eine Maschine nicht finden würde.“ Wenn man jedoch tiefer geht, gibt es wahrscheinlich eine Menge Daten, die dabei helfen könnten, den Markt, in dem sich die Kunden befinden, zu kontextualisieren, um den Kunden dabei zu helfen, anders über ihre Bedürfnisse nachzudenken, was dazu führt, dass die Kunden darüber beraten werden, wie sie ihre Rollen neu definieren müssen und welche Auswirkungen dies auf die Form der Organisation hat, basierend auf dem, was die Daten nahelegen.“

Duncan fragt: „Was bedeutet das für das Organisationsdesign? Bedeutet das, dass neue Rollen zu schaffen sind?“ Dies sind Bereiche, in denen der Berufsstand der Personalberater das Marketing-Toolkit nutzen kann, um Kunden und dem Berufsstand zu dienen.

Letzte Gedanken:

Wird es den CMO nicht mehr geben? Für Duncan „haben Marketingspezialisten einen Vorteil: Sie sind für einen der wertvollsten Vermögenswerte des Unternehmens verantwortlich – die Marke. Sie sind für die Positionierung, die Differenzierung, die Entwicklung, die Erweiterung der Marke und so weiter verantwortlich. Außerdem sind sie von Natur aus gute Kommunikatoren, die in der Lage sind, auf Menschen zuzugehen und sie innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu motivieren. Ich glaube, dass sie in dieser Hinsicht einen Vorteil mitbringen. Große Vermarkter denken in Zusammenhängen und strategisch. Was ist das große Ganze und was sind die neuen Möglichkeiten? Unternehmen mit großartigen Vermarktern machen ihre Produkte auf die bestmögliche Weise attraktiv und verfügbar, und in einer Online-Welt auf eine reibungslose und nahtlose Weise.

In einer Welt, die von Unterbrechungen beherrscht wird, sieht Spence Vermarkter als Gegenmittel. „Ich bin etwas skeptisch gegenüber der Vorstellung, dass CMOs in erster Linie Disruptoren sind“, sagt sie. „Während die Außenwelt ständig ein gewisses Maß an Disruption fordert, müssen wir uns auch eines längerfristigen Plans bewusst sein, der die Frage stellt: Was wollen wir aufbauen? Welche funktionalen Fähigkeiten und welche Art von Organisation wollen wir hinterlassen, und wie stellen wir sicher, dass wir das erreichen, im Gegensatz zu dieser ständigen, kurzfristigen Disruptionsschleife. Unsere Aufgabe ist es, ein Gleichgewicht zwischen Agilität und Unterbrechung und dem Aufbau einer soliden organisatorischen Stärke zu schaffen – einer echten Stärke. Die Unterbrechung muss ein Teil der Rolle sein, aber nicht die ganze Rolle. Ich glaube, die Versuchung ist groß, ständig alles umzukrempeln, aber ein großer Teil der Rolle eines CMO besteht darin, bestehende Strukturen und Fähigkeiten aufzubauen, die Bestand haben.“

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