HBR’s 90-års jubilæum synes at være et godt tidspunkt til at vende tilbage og stille et grundlæggende spørgsmål: Er organisationer mere tilbøjelige til at lykkes, hvis de indfører god ledelsespraksis? I et årti har vi gennemført forskning for at finde ud af det. Det kan virke som et tåbeligt forehavende – er det indlysende svar ikke ja? Men som klassisk uddannede økonomer tror vi på, at man skal genoverveje gamle antagelser for at se, om de kan holde til tidens tand.

I det mindste siden Frederick Winslow Taylor udgav The Principles of Scientific Management i 1911, har virksomheder forsøgt at følge formaliserede sæt af bedste praksis. Akademiske discipliner som kompleksitets- og kontingensteori er opstået, og det samme gælder talrige praktiske innovationer, fra decentrale budgetter til præstationsvurderinger og lean manufacturing. For at formulere en testbar hypotese for vores forskningsindsats spurgte vi, om de tusindvis af organisationer, vi undersøgte, overholder tre praksisser, der generelt anses for at være de væsentlige elementer i god ledelse:

• Målsætninger:

• Incitamenter: Understøtter organisationen langsigtede mål med hårde, men opnåelige benchmarks for kortsigtede præstationer?

• Incitamenter: Belønner organisationen de højt præsterende medarbejdere med forfremmelser og bonusser, mens den omskoler eller flytter de dårligt præsterende medarbejdere?

• Overvågning:

Vores forskerteams stillede lederne en målrettet liste af åbne spørgsmål, der var udformet til at finde frem til detaljer om, hvordan deres virksomheder implementerede – eller ikke implementerede – disse metoder. Overordnet set lærte vi tre ting. For det første er mange organisationer i hele verden ifølge vores kriterier meget dårligt ledet. Godt ledede virksomheder fastsætter ambitiøse mål for produktivitet og andre parametre, baserer den kompensation og de forfremmelser, de tilbyder, på opfyldelse af disse mål og måler konstant resultaterne – men mange virksomheder gør ingen af disse ting. For det andet er vores indikatorer for bedre ledelse og bedre resultater stærkt korreleret med mål som produktivitet, afkast af den investerede kapital og virksomhedens overlevelse. Faktisk var en stigning på et point i en ledelsesscore på fem point, som vi skabte – svarende til at gå fra den nederste tredjedel til den øverste tredjedel af gruppen – forbundet med 23 % højere produktivitet. (Se udstillingen “Afkastet af god ledelse”.) For det tredje gør ledelsen en forskel i udformningen af de nationale resultater. Vores analyse viser f.eks., at variationer i ledelsen tegner sig for næsten en fjerdedel af den ca. 30 % store produktivitetsforskel mellem USA og Europa.

Da vi nu har fastslået, at god ledelse kan give praktiske forbedringer, gik vi over til et vanskeligere spørgsmål: Kan disse enkle principper anvendes på komplekse verdensomspændende problemer, herunder mangler inden for uddannelse og sundhedspleje? Det er naturligvis et stort spørgsmål. For at nærme os det gjorde vi det samme, som vi havde gjort med fabrikanterne: Vi undersøgte, om skoler og hospitaler viste en sammenhæng mellem præstationerne og gennemførelsen af de tre grundlæggende ledelsesprincipper. På grundlag af interviews, der blev gennemført på lokale lederes eget sprog, fandt vi ud af, at effektiv ledelse faktisk kan forbedre resultaterne, selv uden for den private sektor.

Transforming af fabrikanter

Da vi begyndte at vurdere ledelsespraksis, fokuserede vi på mellemstore fabrikanter, både uafhængige og multinationalt ejede virksomheder, der havde 50 til 5.000 ansatte. Med mere end 100 forskere, der har indsamlet data siden 2004, er vores stikprøve kommet til at omfatte mere end 8.000 virksomheder i 20 lande i den udviklede verden og i udviklingslandene.

Eksempler på dårlig ledelse var alt for lette at finde. En leder i en privatproducent i Frankrig med ca. 500 ansatte var lammet af sin virksomheds manglende evne til at motivere apatiske medarbejdere. Fagforeningspres og arbejdsmarkedsregler betød, at arbejdstagerne reelt havde job for livet. Den eneste måde, hvorpå han kunne balancere sin produktionslinje, var at sætte dårlige medarbejdere sammen med stjernespillere, men denne praksis forhindrede stjernerne i at optjene holdbonusser og drev dem til sidst ud af virksomheden. Han sagde, at hans virksomhed var ved at blive et asyl for de kronisk dovne. I en anden virksomhed var bonusordningen for ledere så kompliceret, at den næsten var ubrugelig. Der var mere end 20 mål – herunder fortjenstmargener, salgsvækst, lageromsætning og medarbejderomsætning – hvoraf mange mål blev målt over forskellige tidsperioder og vægtet inkonsekvent. Lederne fortalte os, at de ignorerede målene og følte sig umotiverede af “tilsyneladende tilfældige” årlige bonusser.

Med et værktøj til virksomhedsvurdering, som vi udviklede sammen med McKinsey-partnerne John Dowdy og Stephen Dorgan, så vi nærmere på 18 metoder, der falder ind under de tre brede kategorier: mål, incitamenter og overvågning. (Se sidebjælken “Hvad skal du spørge dine ledere om?”) Efter at have interviewet ledere pr. telefon vurderede vi hver enkelt fabriks implementering af hver praksis på vores fempunktsskala og fastsatte en gennemsnitlig samlet score for hver organisation. Der var mange lave ledelsesscorer. Kun 15 % af de amerikanske virksomheder – og mindre end 5 % uden for USA – scorede over et 4-tal. Mere end 30 % af de amerikanske virksomheder og mere end 70 % i Brasilien, Kina og Indien scorede et tre-tal eller lavere. Disse virksomheder undlader at indsamle selv de mest grundlæggende præstationsdata og tilbyder kun få incitamenter til medarbejderne.

I et beslægtet initiativ samarbejdede vi med Verdensbanken for at tilbyde 66 producenter i tekstilbyen Tarapur i Indien mulighed for at deltage i et eksperiment med ledelsespraksis. Otteogtyve fabrikker (i 17 virksomheder) accepterede invitationen, og vi fordelte dem tilfældigt til enten en interventionsgruppe eller en kontrolgruppe. De 14 fabrikker i interventionsgruppen fik gratis rådgivning af høj kvalitet fra en konsulent, som var på stedet på halv tid i fem måneder for at diagnosticere problemer, undervise ledere og gennemføre praksis. Rådgivningen fokuserede på de grundlæggende principper for lean manufacturing – intet avanceret eller sofistikeret. Virksomhederne blev i det væsentlige undervist i de tre førnævnte grundlæggende principper: fastsættelse af mål, etablering af incitamenter og overvågning af resultaterne. Som opfølgning blev alle 28 fabrikker besøgt en dag hver måned i mere end et år.

Da vi startede, var faciliteterne ofte beskidte og uproduktive. Mange arbejdere fik 5 dollars om dagen for brutale 12-timers vagter, og ulykker var almindelige. På en tekstilfabrik hørte vi, at en arbejder havde brækket benet, da en defekt fastholdelsesrem havde fået en bjælke til at falde ned fra en vogn. Da han og hans familie ikke fik nogen sygedagpenge, var de i store økonomiske vanskeligheder. Selv om lønningerne var lave, var virksomhedens overskud beskedent. Det var almindeligt for virksomheder i området at misligholde deres lån og gå konkurs.

Interventionen forandrede de fabrikker, der havde modtaget hjælp. I gennemsnit reducerede de fejlene med mere end 50 %, reducerede lagerbeholdningen med 20 % og øgede produktionen med 10 %. De blev også langt lettere at lede for deres administrerende direktører, hvilket gjorde det muligt at tilføje nye anlæg og udvide produktlinjerne. Produktiviteten på den fabrik, hvor arbejdstageren havde brækket benet, steg med næsten 20 %, og den gennemsnitlige fortjeneste steg med, hvad vi anslår til ca. 30 % (fortjeneste er ofte en velbevaret hemmelighed i disse virksomheder). Virksomheden er ved at åbne en anden fabrik og ansætte 100 vævere mere, efter at have lokket dem væk fra konkurrerende virksomheder med løftet om 10 % højere løn. Sikkerheden er også blevet forbedret: F.eks. blev det ved den daglige overvågning af renheden på fabrikken undgået, at der ophobede sig olie og bomuldsaffald omkring vævemaskinerne, hvilket forhindrede livstruende brande.

Beyond the Factory Floor

Da vi havde set effekten på produktionsaktiviteter, udvidede vi vores forskning til andre typer organisationer. Indtil videre har vi gennemført interviews på 1.000 skoler i USA, Storbritannien, Tyskland, Italien, Sverige, Italien og Indien og på 1.300 hospitaler i disse lande og i Frankrig, og vi har rangordnet hver af organisationerne på stort set samme måde, som vi rangordnede producenterne.

Vores ledelsesresultater viste, at skoler og hospitaler generelt set er endnu dårligere ledet end produktionsvirksomheder. I et illustrativt eksempel fortalte en sygeplejerske i Storbritannien os, at hendes hospital ikke opbevarede sengelinned på hver etage på trods af de åbenlyse fordele ved en sådan politik. En aften, da hun havde tilsyn med en afdeling, gik hun til en anden etage for at hente nyt sengetøj til en patient; da hun vendte tilbage, fandt hun ud af, at en anden patient var død efter et anfald. Uden nogen proces til at overvåge eller rette op på problemer som dette, blev linnedpolitikken opretholdt to år senere.

Den offentlige sektor er også påfaldende dårlig til at belønne gode medarbejdere og håndtere dårlige medarbejdere. En amerikansk gymnasierektor betroede os en historie om en lærer, der talte så stille, at eleverne havde svært ved at høre hende. Ifølge rektoren var karaktererne ofte dårlige, og forældrene klagede, hvis deres børn blev sat bagerst i klassen. Rektor havde gentagne gange tilbudt uddannelse for at hjælpe læreren, men uden resultat. Det var umuligt at fjerne den pågældende person i henhold til fagforeningsreglerne, så den dårlige undervisning fortsatte år efter år.

Naturligvis evaluerer nogle uddannelsesorganisationer regelmæssigt elever og lærere ud fra klare mål og giver passende incitamenter. På samme måde opstiller mange sundhedsinstitutioner mål for forskellige former for processer, f.eks. for ordreindtastning og fejlreduktion, og aflønner medarbejderne på grundlag af en nøje overvågning. Ved at sammenligne ledelsespraksis med resultaterne har vi fundet ud af, at skoler med høje karakterer har bedre eksamensresultater: En forbedring på ét point i ledelsesscore er forbundet med et spring på ca. 10 % i elevernes prøveresultater. På samme måde er en stigning på et point i ledelsesscore på hospitaler forbundet med en 0,5 % lavere 30-dages-dødelighed for ofre for hjerteanfald, der indlægges på skadestuerne.

Vi foretog ikke interventioner på de skoler og hospitaler, vi undersøgte, men det har andre forskere gjort. F.eks. har Roland Fryer fra Harvard gennemført ledelseseksperimenter i skoler i Houston, Texas. I en undersøgelse indførte ni skoler i byens dårligst præsterende distrikt enkle teknikker som f.eks. indsamling og analyse af ugentlige karakterdata – en overraskende ualmindelig praksis – så lærerne hurtigt kunne hjælpe de elever, der ikke klarede sig godt. Målmålinger som f.eks. matematikkarakterer, fremmøde og beståelsesprocenter steg kraftigt i forhold til en kontrolgruppe af skoler, der holdt fast i deres gamle metoder, og andelen af elever med dårlige resultater faldt med mere end 70 %. Monetære incitamenter for lærere har haft succes med at øge præstationerne i udviklingslande som Indien og Kenya (resultaterne i USA har været mere blandede).

Eksemplet med Virginia Mason Medical Center i Seattle illustrerer, hvad der kan ske, når en sundhedsorganisation gør en samordnet indsats for at forbedre ledelsespraksis. I 2002 indførte det procedurer, som f.eks. omfattende overvågning af præstationer og ugentlige teammøder, inspireret af Toyota Production System. Disse ændringer forbedrede patientplejen dramatisk. På brystklinikken faldt den gennemsnitlige tid mellem en patients første opkald og en diagnose f.eks. fra tre uger til tre dage. Ændringerne styrkede også medarbejdernes moral og gjorde hospitalet rentabelt igen efter flere år med tab.

Hævelse af bevidstheden

På de virksomheder i Tarapur, hvor vi gennemførte interventioner, kunne vi let overbevise om værdien af god ledelse. Men der er et presserende behov for at sprede budskabet til de tusindvis af andre virksomheder, skoler og hospitaler i verden, der ikke klarer sig godt nok. Bevidstheden er meget lav: 79 % af organisationerne i vores undersøgelse hævdede at have en ledelsespraksis over gennemsnittet, men der var ingen sammenhæng mellem vores resultater og institutionernes egne resultater, hverken med hensyn til ledelsespraksis eller den samlede præstation.

En stor del af muligheden for forbedringer ligger i hænderne på de lokale ledere. For at se, hvor langt bagud deres organisationer er, må de nøje evaluere deres egen praksis og sammenligne sig med andres praksis. Ledere kan hurtigt benchmarke sig selv efter land og branche på vores ledelsesskema på worldmanagementsurvey.org.

Bekendskab er naturligvis kun begyndelsen. Når lederne har set, hvor de skal forbedre sig, bør de begynde at arbejde hen imod langsomme, men stadige fremskridt. Vi har set organisationer komme godt fra start ved at identificere, hvilke processer de skal ændre (er produktudviklingen f.eks. for langsom?) og derefter udtænke målepunkter til overvågning af fremskridt på kort og lang sigt. Ideelt set bør målene være synlige for alle – en af de virksomheder, vi har undersøgt, har hængt sine mål op på den administrerende direktørs dør – og bør omsættes til mål for hele virksomheden, grupper og enkeltpersoner, som følges op hyppigt og meningsfuldt. Denne tilgang hjælper virksomhederne med at erstatte fingerpegning med rettidige, effektive handlingsplaner på tværs af alle organisatoriske funktioner.

Men man skal ikke forvente øjeblikkelige resultater. GE, McDonald’s, Nike og Toyota blev ikke topresultater fra den ene dag til den anden. De opstillede velfokuserede mål og effektive incitamenter, og de overvågede løbende præstationerne i mange år og søgte altid at forbedre sig. Små ændringer kan være meget effektive til at skabe større skift senere. På de indiske tekstilfabrikker, vi undersøgte, overvandt vi f.eks. typisk modstand mod lean manufacturing ved at afprøve ændringer på nogle få maskiner i et hjørne af fabrikken. De positive resultater åbnede derefter vejen for en revision af hele fabrikken.

I mange tilfælde forstærkes dårlig ledelse af nationale politikker som f.eks. produktionskvoter og toldbarrierer, der reducerer konkurrencen. I Indien holder f.eks. kraftige toldsatser billige kinesiske tekstiler ude af markedet og beskytter indenlandske virksomheder mod international konkurrence. Regeringerne kan spille en positiv rolle ved at reducere subsidier til visse sektorer, fjerne skattelettelser for begunstigede virksomheder og sænke handelshindringer.

I uddannelse og sundhedspleje tager det normalt særlig lang tid, før bedre ledelsespraksis har en forandrende effekt. Efter at Mastery Charter Schools overtog tre mellemskoler i Philadelphia, steg testresultaterne f.eks. med 50 %, og volden faldt med 80 % i løbet af tre år. Virginia Mason’s administrerende direktør Gary Kaplan og hans ledelsesteam brugte flere år på at vende dette sundhedscenters resultater. Hold af ledere og frontlinjemedarbejdere rejste til Japan for at studere Toyota Production System; Når de vendte tilbage, arbejdede de sammen med andre medarbejdere for at ændre patientplejen.Et andet spørgsmål, som vi behandlede i vores forskning, er, hvorfor nogle organisationer er motiverede til at ændre sig, mens andre ikke er det. Vi fandt til sidst et mønster: Lederne tager ofte initiativ til transformationer som reaktion på ekstremt udfordrende forhold. For eksempel var Virginia Mason på grund af sin beliggenhed i en seismisk aktiv zone nødt til at opgradere sine forældede bygninger for at gøre dem sikre mod jordskælv. Da hospitalets ledere stod over for enorme omkostninger i forbindelse med denne overhaling, indså de, at de var nødt til at vende deres tab til overskud. Dette initiativ kombineret med ledernes ønske om at forbedre hospitalets levering af sundhedspleje fik Virginia Mason til at gå i gang med de ledelsesinitiativer, der forvandlede organisationen.

Den nylige globale recession er netop den slags ekstreme udfordringer. Den har skabt hårde betingelser, som utvivlsomt vil anspore i det mindste nogle virksomheder, skoler og hospitaler til at undersøge og revidere deres ledelsespraksis. En opfordring til “bedre ledelse” kan lyde prosaisk, men i betragtning af den potentielle effekt på indkomster, produktivitet og levering af kritisk nødvendige tjenester verden over er det faktisk ret radikalt.