En ny rolle i en ny verden

I en rolle, der omfatter alt fra salgsstøtte til brand steward til chief growth officer, er marketingchefer bastioner for bundlinjen og forkæmpere for deres virksomheders ambitioner. I en tid med forstyrrelser er rollen også blevet forstyrret.

Profil af en CMO

Selv om der er betydelig variation blandt CMO’er på tværs af geografiske områder, brancher og organisationer af forskellig størrelse, har marketingcheferne traditionelt været ansvarlige for strategierne og udførelsen omkring identifikation af muligheder og positionering af brands på markedet. Men traditionel konkurrence er blevet til guerillakrig med uforudsigelige udfordrere; kunderne vælger nu fra et tidligere uoverskueligt udvalg af muligheder; og brandets omdømme kan skabes eller ødelægges lynhurtigt på de sociale medier. CMO’er skal navigere og endda foregribe disse ændringer og samtidig beskytte brandets aktiver og udvide markedsandele.

Grant Duncan er tidligere reklame- og marketingchef og leder Spencer Stuarts digitale praksis i Europa, Mellemøsten og Afrika. Duncan siger: “Traditionelt set havde de store marketingfolk en fantastisk kombination af magi og logik. I deres kerne var de analytiske, matematisk stærke, havde en stærk forretningsforståelse, og samtidig havde de en evne til at springe ud over dette på en meget konceptuel og kreativ måde for at tænke på kreative idéer og sammensmelte disse to ting. Det har altid været sådan, og det er stadig tilfældet. Men der er ingen tvivl om, at tingene har ændret sig, og det er absolut blevet drevet af digitaliseringen af markedspladserne.”

Traditionelt set har de store marketingfolk en fantastisk kombination af magisk & logik … men der er ingen tvivl om, at tingene har ændret sig.

Jessica Spence, Chief Commercial Officer hos Carlsberg Group, siger: “I et stykke tid var det i hvert fald muligt at være meget fokuseret på en række equity-tal for at demonstrere, “at brandet var i god form”, og at forblive noget forskudt i forhold til salgstallenes umiddelbarhed. Jeg tror ikke, at fremragende CMO’er nogensinde følte det sådan, men det var mere en mulighed. Det er det virkelig ikke nu. Markedsføring og dens direkte indvirkning på salget er under meget større kontrol.”

Spence identificerer to faktorer, der har præget udviklingen af CMO-rollen. “Den ene har været den generelle afmatning, som alle har set i løbet af de sidste ti år på de fleste markeder, hvor toplinjevækst bare har været stadig sværere at få adgang til. Den anden faktor er helt klart det digitale i bredeste forstand.” Spence forklarer: “Ikke digital markedsføring, som bare er at lære at lave markedsføring med disse former for mediekanaler, men eksplosionen af data og forbindelserne mellem salgsgrænsefladen og markedsføringssiden, som både bliver meget mere udvisket, og som også griber ind i hinanden på en meget mere direkte og tilregnelig måde.”

Denne observation støttes af Diane Brink, professor ved Northwestern University’s Kellogg School of Management og tidligere CMO for globale teknologitjenester hos IBM. Brink sagde til Kellogg Insight: “Mens brandbuilding stadig er afgørende, er der en forventning om: Hvor er de nye indtægtskilder? Hvordan kan jeg blive dybere forankret hos mine eksisterende kunder? Hvordan kan jeg skaffe nye kunder? Det handler om at skabe vækst.”

I den digitale verden er adgangen til omfattende oplysninger i realtid ved at ændre den måde, hvorpå marketing er forbundet med vækst. “Den gode nyhed er, at marketing spiller en mere betydningsfuld rolle ved bordet, når finansdirektøren ser på budgetter og beslutter, hvor meget der skal afsættes til marketing – de føler sig mere trygge nu, fordi der er reel ROI,” siger Duncan. “Problemet er, at det sætter et enormt fokus på denne form for markedsføring, og at den kreativitet og inspiration, der kommer fra gode idéer, kan gå tabt i blandingen. Det er et reelt skift, og det sætter fokus på den ideelle marketingmedarbejder – som stadig kombinerer magi og logik, men logikken er meget mere granulær, og det ligger ikke nødvendigvis hos den samme person.”

Disse data er imidlertid blevet stadig mere komplekse, og det er vanskeligt at måle en kampagnes effekt. Spence forklarer: “GRP, bruttoratingpoint, var den valuta, som folk brugte til at købe tv-reklamer i. Det er et mål for, hvor mange mennesker der kommer til at se din annonce og hvor ofte. For hver eneste tv-station i hele verden vidste man, hvad man købte. Når du nu går ind på Facebook, køber du én type visning, og når du går ind på YouTube, præsenterer de det på en helt anden måde og opkræver en helt anden pris. Så går du til Google, hvor du ser på søgning og på, hvordan du kan optimere søgningen. Så i stedet for at have et par valutaer – en for tv-medier, en for trykte medier, en for radio – er der nu næsten en for hver enkelt kanal, som du bruger. De fleste kampagner, som vi kører på måske 25, minimum op til 50 kanaler, og hver enkelt af dem vil blive målt forskelligt. Der er enormt mange data, men har vi mulighed for at indtage dem, fordøje dem og få indsigt i dem, når verden ændrer sig så ofte? Det er virkelig svært.”

En nylig undersøgelse foretaget af CMO Council og Deloitte viste, at CMO’er i løbet af det seneste årti “i stigende grad er blevet bedt om at øge deres aktiviteter fra brand- og marketingplanstyring til at fungere som en indtjeningsdriver på tværs af virksomheden, der kan få fat i kundernes hjerter og sind.”

CMO’en skal påvirke den bredere forretning…fordi den vækst er blevet meget sværere at opnå & og ofte kræver mere grundlæggende organisatoriske ændringer.

Den CMO af i dag skal ifølge Spence “være en person, der kan identificere vækstlommer, som er i stand til at tænke disruptivt om den kategori, de opererer i, som er i stand til at tage laterale synspunkter om, hvor konkurrencen kan komme fra, eller hvor væksten kan komme fra, og indramme det på en måde, som forretningen kan forstå, kan blive begejstret for og inspireret af.” Men for at påvirke væksten, siger hun, “skal CMO’en påvirke den bredere forretning; være i stand til at tale meget mere med forsyningskæden, finans- og salgskapaciteterne end tidligere, fordi denne vækst er blevet meget sværere at opnå og ofte kræver mere grundlæggende organisatoriske ændringer,” siger hun.

For at gøre det, siger Duncan, “I løbet af en karriere skal marketingfolk få noget erfaring i en tilstødende funktion. Det kan være salg, det kan være drift, det kan være forsyningskæden, i princippet alt, hvad der giver dem et mere komplet billede af virksomheden. Et godt råd fra en administrerende direktør er: “Vær ikke kostbar, vær forberedt på at påtage dig det uglamourøse.”

CMO som intern påvirkningsfaktor:

Marketingchefens indflydelse på forretningsmodeller, strategi og kultur

Allerede i 2007 forudså McKinsey udviklingen af CMO’en. Som det blev offentliggjort i McKinsey Quarterly, august 2007: “Det accelererende forandringstempo skaber en lang række potentielle nye prioriteter for marketingcheferne – de leder forandringsbestræbelser på tværs af hele virksomheden, spiller en mere aktiv rolle i udformningen af virksomhedens offentlige profil, hjælper med at håndtere kompleksitet og opbygger nye kapaciteter inden for (og endda uden for) marketingafdelingen.”

Virkeligvis er marketing ifølge Brink “den eneste funktion, der kan knytte de forskellige funktioner sammen i en virksomhed. Hvor mange gange har du ikke siddet med ved bordet og styret samtalerne mellem salg, finans, general management og produktudvikling?”

Marketing er den eneste funktion, der kan knytte de forskellige funktioner sammen i en virksomhed.

Spence identificerer sig med behovet for, at CMO’er kan “forklare resten af virksomheden, hvordan de skal være på linje med hinanden og i sidste ende skubbe i samme retning for at levere en fantastisk oplevelse til slutbrugeren for at skabe vækst”, siger hun. “Så kommunikations- og indflydelsesfærdigheder bliver på en måde måske endda vigtigere end de mere traditionelle, tekniske marketingfærdigheder, som vi tidligere har været meget afhængige af.”

Duncan påpeger værdien af et bredt perspektiv, f.eks. international eksponering. “På dit hjemmemarked er du kunden, du er forbrugeren. Mens du i et andet land er tvunget til at revurdere deres forbrug og være virkelig indsigtsfuld og objektiv og udvide dit perspektiv.”

Spence fortæller en historie, der illustrerer, hvordan Carlsberg Group hjalp et team af deres ledere med at udvide deres perspektiver.

“Vi er et ølfirma, og det blev enormt klart for os, at der var en meget stor alkoholfri mulighed.” Spence forklarer: “Vi opfordrer de rigtige forretninger, hvor disse drikkevarer serveres, vi har en rigtig stor salgsgruppe, der kan gøre det, vi ved, at vi kan producere disse drikkevarer glimrende på alle vores bryggerier, så det burde være meget let at gøre. Af en eller anden grund var det bare ikke til at få fodfæste i virksomheden, selv om alt på papiret var til stede. Og det, der virkelig slog os, var, at vi har et kæmpe kulturelt problem. For de mennesker, der arbejder i vores virksomhed, er ofte kommet til fordi de er passionerede omkring øl og brygning, så ud fra et kulturelt perspektiv kunne de ikke forstå, hvorfor man skulle fokusere på at sælge alkoholfrie drikkevarer. Alt var på plads, så det kunne fungere, men deres hjerter var ikke med i det.”

Løsningen var at udvide ledelsens perspektiv. “Vi bad nogle af dem om at gå på et seks måneders ølforbud og sagde: ‘I kommer ikke til at drikke øl i seks måneder, bare for at reflektere over erfaringen og begynde at se denne vækstmulighed som værdifuld, spændende eller noget at blive motiveret over,’ hvilket er en ret drakonisk ting at gøre.”

Ølforbuddet i seks måneder var øjenåbnende, siger Spence. “De blev ved med at komme ind på mit kontor og sige: “Ved du hvad, jeg ville virkelig gerne have en øl, og så drak jeg en alkoholfri øl i stedet, og det var fantastisk, og det fik mig til at tænke på alle de ting, vi kunne gøre, og hvorfor udforsker vi ikke dette? Og pludselig begyndte de at komme tilbage med et helt andet syn på, hvordan vores kultur og deres adfærd stod i vejen for at få os frem til et sted med vækst, til de mål, vi havde brug for, og det var en meget personlig oplevelse for mange af dem. Det fik dem til at tænke over, hvordan de har kontakt med folk, hvordan de slapper af i slutningen af dagen, hvordan de fejrer, alle disse ting begyndte de at pakke ud, og vi fik dem til absolut at ændre den måde, de var motiverede og begejstrede for en kategori, som de tidligere bare ikke kunne få deres hjerte og sind til at sælge.”

Øvelsen på Carlsburg var en succes med hensyn til at ændre perspektiver, og den bragte også folk sammen på tværs af funktioner. Duncan siger: “Gode marketingfolk er også gode integratorer, der kan samle forskellige funktioner, næsten som en stabschef.” Han siger: “Det nuværende klima er meget gunstigt for tanken om integration – det var McKinsey, der talte om marketingfolk, der mestrer fusionen af storytelling og videnskab. Hvis du gør det, er du i en stærk position til at drive det gennem en organisation og til at være orkestrator for brandet og brandoplevelsen, kundedata, kundeindsigt og være en portal for samarbejde mellem salg, IT, HR og finans.”

Hvordan kan en marketingmedarbejder opnå dette niveau af indflydelse? Duncan siger, at man først skal “tale bestyrelsens sprog”. Marketing opfattes stædigt som en omkostning for virksomheden snarere end som værdiskabende. Når det drejer sig om intern succession – selv i forbrugerbranchen er der en tendens til, at det er CFO’en, der når frem til CEO’en. I FTSE er der en større andel af tidligere CFO’er, der sidder som CEO, end tidligere CMO’er. I denne sammenhæng er det afgørende, at CMO’er taler samme sprog som bestyrelsesmedlemmer. Det drejer sig om at forstå balancen og ikke kun P&L. Det handler om at omsætte marketingdagsordenen til fremtidige pengestrømme. Det handler om at sætte marketing i sammenhæng med den bredere forretning i stedet for at være et mål i sig selv. Så først skal du tale bestyrelsens sprog.”

Bestyrelser er på udkig efter CMO-færdigheder:

Søger bestyrelser efter bestyrelsesmedlemmer med CMO-erfaring? Bør de gøre det?

Som reaktion på den digitale transformation og forstyrrelse fokuserer nye bestyrelsessøgninger i stigende grad på personer med digital erfaring. Men Duncan forklarer: “‘Digital’ er ikke en ting.” Han siger: “At antyde, at én person kan sidde i bestyrelsen og give dig adgang til alle områder på det digitale område, er forkert. Digitale talenter er ret specialiserede. En person kan være meget stærk inden for mobil eller e-handel eller transformation af kerneforretningen. Så du kan ende med at få en person med et enkelt færdighedssæt. Min analogi ville være, at det, som bestyrelserne i virkeligheden leder efter, er en arkitekt, men at de sandsynligvis ender med at få en elektriker – det er helt ved siden af pointen. Du har brug for en person, der kan give dem indsigt i, hvad kunderne tænker.”

I 2015 offentliggjorde Marketing Science Institute (MSI) en analyse af offentligt tilgængelige oplysninger om 64.086 bestyrelsesmedlemmer for S&P 1500-virksomheder. Ifølge Stephanie Overby på CMO.com: “MSI-undersøgelsen viste, at bestyrelser med én marketing-erfaren direktør oplevede en stigning på 3 % i det samlede aktionærafkast i forhold til bestyrelser med ingen. Virkningen var endnu større for kriseramte virksomheder. Når virksomhedens markedsandel faldt med 1,5 procentpoint, gav tilstedeværelsen af en markedsføringserfaren direktør ifølge analysen en gennemsnitlig stigning på 6 % i det samlede aktionærafkast.”

Hvad er problemet? Spence siger: “Jeg ser ikke nok CMO’er i bestyrelserne eller folk med en virkelig stærk kommerciel baggrund, og det synes jeg er en skam,” siger hun.

Spence forklarer: “Det er virkelig dette kvartalsvise trommeslag, og det er utroligt kortsigtet. Virksomhederne får ofte at vide, at de ikke er visionære nok, at de ikke er forstyrrende nok, og alligevel er det eneste, vi ofte bliver spurgt om, eller det eneste, aktiekursen belønner, en meget kortsigtet levering. Det er en uoverensstemmelse, og jeg tror ikke, at vi har fået den rette balance. Så jeg ville absolut gerne se flere CMO’er i bestyrelserne, og jeg mener, at enhver med en CMO-baggrund, der kommer ind i en bestyrelse, virkelig bør se på det med perspektivet “Hvordan kan jeg sikre, at vi bringer et langsigtet vækstperspektiv?”

For Duncan “er der absolut en vigtig rolle at spille for den person, der bringer kunden med til bestyrelsesbordet: at hjælpe bestyrelsen med at forstå vigtigheden af kundeoplevelsen.” Han siger: “I en tidligere generation havde du meget mere kontrol over din kommunikation med kunderne og distributionskanalerne til kunderne. Hvis du er en virksomhed, der fremstiller pakkerede varer, havde du kontrol over kundernes dagsorden, fordi du promoverede dit brand via radio og tv, og i samarbejde med en detailhandler havde du kontrol over distributionskanalerne og prisfastsættelsen osv. Og hvis du var en detailhandler, havde du konkurrencemæssig kontrol over denne kundedagsorden.”

“Nu er det anderledes.” Duncan forklarer: “For det første har du den direkte forbrugerkanal; du har forbrugere, der kan vælge og vrage, om de vil gå ind i en butik, eller om de blot vil købe online. Du har et valg i onlinekanalen, og online forventer kunden den samme kundeoplevelse. Internettet har også skabt en tilbagevendende vej for kunderne, hvor de kan give udtryk for et synspunkt, der er voldeligt og synligt, og som kan blive smitsomt og skabe et omdømmeproblem. Det er blevet meget mere komplekst at håndtere kunden, og derfor er marketing i den bedste position til at eje denne dynamik og dermed bringe denne bevidsthed på bordet under banneret “kundernes stemme”. Og det gælder for alle virksomheder.”

Search og CMO

Hvad erhvervet kan tage til sig af CMO-tankegangen, og hvad det kan betyde for searchkunder.

Selv om searchfirmaerne fokuserer på deres kunder, investerer de så også i deres egen virksomhed? “Jeg tror, at det første spørgsmål for søgebranchen er at forstå, hvor væksten skal komme fra”, siger Spence. “Søgebranchen er nødt til at udfordre sig selv. Med alle de data og værktøjer, der er til rådighed, er de så klar over, hvor deres indtægter vil komme fra i fremtiden, og hvordan deres roller og profiler i deres samfund skal ændres? Denne meget klare formulering af, hvor de ser deres forretning bevæge sig hen, hvor de ser indtægterne komme fra i fremtiden, og hvordan de ruster sig selv til at kunne betjene det, er for mig i høj grad det, hvor CMO-tankegangen ville komme ind i billedet – denne søgen efter vækst. Jeg tror, at search ligesom alle andre virksomheder bliver forstyrret og vil fortsætte med at blive forstyrret”, siger hun. “Det ville være dejligt at høre mere fra dem om, hvad de tror, konsekvenserne er, og hvad de gør for at tilpasse sig til det.”

For Duncan, “Jeg tror, at vi lever i en datarig verden, og spørgsmålet er, hvor meget af disse data vi rent faktisk bruger til at tilføje indsigt til den reelle markeds- og kandidatforståelse?”

Duncan siger: “Magien i vores profession er at finde den fantastiske kandidat, som en maskine ikke ville finde.” Men “Hvis man går dybere, er der sandsynligvis en masse data, der kan hjælpe med at kontekstualisere det marked, som kunderne sidder i, for at hjælpe kunderne med at tænke på en anden måde om deres behov, hvilket fører til at vejlede kunderne om, hvordan de måske skal omdefinere roller og den efterfølgende indvirkning på organisationens form baseret på det, som dataene begynder at antyde.”

Duncan spørger: “Hvad betyder det for organisationsdesign? Betyder det, at der skal skabes nye roller?” Det er områder, hvor searchprofessionen kan bruge marketingværktøjskassen til at tjene kunderne og professionen.

Sidste tanker:

Er CMO’en på vej til at forsvinde? Duncan mener, at “marketingfolk har en fordel – de er ansvarlige for et af virksomhedens mest værdifulde aktiver – brandet. De er drivkraften bag positionering, differentiering, udvikling, udvidelse af mærket og så videre. De er også naturligt gode kommunikatører, de er i stand til at engagere sig med folk og motivere folk inden for og uden for organisationen. Jeg tror, at de bringer en fordel med sig i den henseende. Gode marketingfolk tænker kontekstuelt og strategisk. Hvad er det store billede, og hvad er de nye muligheder? Organisationer med gode marketingfolk gør deres produkter attraktive og tilgængelige på den bedst mulige måde og i en onlineverden på en gnidningsfri og problemfri måde.

I en verden, der er domineret af forstyrrelser, ser Spence marketingfolk som en modgift. “Jeg er noget skeptisk over for ideen om CMO’er som primært forstyrrelser”, siger hun. “Mens den eksterne verden konstant kræver et niveau af forstyrrelse, skal vi også være bevidste om en mere langsigtet plan, hvor vi spørger os selv, hvad vi forsøger at opbygge. Hvilken funktionel kapacitet og hvilken slags organisation ønsker vi at efterlade, og hvordan sikrer vi os, at vi leverer det, i modsætning til den konstante, kortsigtede disruptionssløjfe. Vores rolle skal være at finde en balance mellem smidighed og forstyrrelser og opbygning af solid organisatorisk styrke – ægte muskler. Forstyrrelser skal være en del af vores rolle, men ikke hele rollen. Jeg tror, at der er en fristelse til at forsøge at forstyrre alting hele tiden, men en stor del af en CMO’s rolle handler om at opbygge gamle strukturer og kapaciteter, der holder i længden.”

Download nummer 14