Standardopdelingen af processer i lærebøgerne er at opdele dem i hovedprocesser (primære processer), støtteprocesser og ledelsesprocesser. Denne opdeling er en god illustration af den betydning, som de enkelte procesgrupper har i forretningen. Den giver os mulighed for at skabe et klart, gennemsigtigt og velorganiseret proceskort. Den giver os også mulighed for at definere relationerne mellem selve processerne samt relationerne mellem processerne og de teams, der udfører dem. Denne opdeling giver os imidlertid ikke mulighed for at vælge den måde, hvorpå processerne beskrives, eller de metoder, der anvendes til at gennemføre eller automatisere processer i en organisation. Hvis vi ønsker at gøre det, må vi ty til en taksonomi, der omhandler metoden til gennemførelse af processer.

1. Statiske (strukturerede) processer

Statiske (strukturerede) processer er de processer, som er uforanderlige i deres form, samt de processer, som ændrer sig over en lang periode. Det er faktisk muligt at forbedre sådanne processer ved hjælp af BPCI-standardmekanismer baseret på Demings hjulmetode (PDAC) samt ved hjælp af ledelsen og dens viden. Da strukturen af sådanne processer er kendt på forhånd, kan sådanne processer beskrives i form af en komplet algoritme. I princippet kan udførelsen af statiske processer, som ikke kræver beslutningstagning, uddelegeres til industrirobotter eller computere.

• Opgaveområde for gennemførelsen:

◦ identifikation, rationalisering, forbedring af processer,

◦ identifikation, standardisering, forbedring af beslutningsprocesser (business decision management – BDM),

◦ kommunikation (offentliggørelse) af procesmodeller i hele organisationen,

◦ automatisering af procesarbejdsgange i workflow-, DM- eller BPMS-systemer,

◦ automatisering af dataindsamling og analyse via ledelsessystemer og BAM/BI-applikationer,

• Fordele:

◦ eksponering og ensretning af organisatorisk viden, normalt på engangsbasis i procesidentifikationsfasen,

◦ gennemsigtighed og tilgængelighed af offentliggjorte og opdaterede proceskort og -modeller,

◦ iværksættelse og gennemførelse af procesforbedringer (BPCI)

◦ fuld kontrol over procesudførelsen i realtid og efterfølgende (øjeblikkelig identifikation af afvigelser og fejl, der opstår i løbet af procesudførelsen),

• Risici og farer:

◦ manglende tilpasning til de skiftende markedsforhold, manglende evne til at tilpasse processerne,

◦ udførelse af en proces på standardmåde, som ikke er i overensstemmelse med betingelserne for udførelsen (det lykkes at udføre standardprocessen, men der opstår tab i dens forløb),

◦ skabelse af en kultur med manglende ansvarlighed

Der er desværre kun omkring 20 % af processerne, der kan beskrives som ovenfor i virkelige organisationer. Oftest er der tale om organisationernes normale interne processer, som ikke er kundevendte, samt processer, som skal standardiseres på grund af juridiske begrænsninger (dvs. regnskabsprocesser, skatteprocesser, visse HR-processer osv.).

2. Dynamiske (ustrukturerede, ad hoc, …) processer

I de resterende 80 % af tilfældene indeholder processer handlinger eller hele delprocesser, som er svære at konceptualisere inden for en algoritme. Processer, hvis forløb er afhængig af individuelle betingelser for udførelsen, eller som indeholder så mange variabler, at det er umuligt at modellere dem. Sådanne processer kræver, at vi i modelleringsfasen tager højde for muligheden for, at procesudøvere træffer individuelle beslutninger, som vi ikke er i stand til at forudse på forhånd. De kræver faktisk, at vi tager hensyn til procesudførernes viden i forbindelse med modellering og forbedring af processer.

• Omfanget af implementeringen er det samme som for statiske processer, men omfatter også:

◦ hurtig identifikation af processer, der tager højde for dynamiske handlinger (ad-hoc i BPMN 2.0),

◦ automatisering af procesworkflow i dynamiske BPMS- og ACMS-systemer,

◦ implementering af en mekanisme til automatiseret opdagelse af forretningsprocesser (ABPD) eller en procesmining til støtte for videnindsamling,

◦ implementering af mekanismer til hurtig læring i organisationen med brug af social BPM, CoP osv,

• Fordelene er de samme som for statiske processer, men omfatter også:

◦ løbende verifikation og skabelse af ny viden under faktiske forretningsforhold (og ikke nogle løsrevne forsknings & udviklingsfaciliteter),

◦ igangsættelse og gennemførelse af den konstante forbedring af processer (BCI) med brug af hele organisationens intellektuelle kapital,

◦ hurtig, bred anvendelse af ny viden med henblik på at øge effektiviteten af de udførte processer,

◦ reel empowerment af procesudførerne, skabelse af en kultur med ansvarlighed,

• Risici og farer:

◦ risikoen for, at procesudførernes begrænsede eksperimenter mislykkes (selv om der til gengæld også opnås en vis viden),

◦ risikoen for kaos som følge af for mange ukontrollerede eksperimenter (hvilket kan afbødes ved streng kontrol og tilsyn med privilegieniveauer).

3. Risici i forbindelse med statisk modellering af dynamiske forretningsprocesser

Når man forsøger at identificere og gennemføre processer, der er dynamiske af natur, som om de var statiske, tager projekterne normalt længere tid (større omkostninger, større risici, …), og organisationens effektivitet stiger ikke, men falder i stedet. Når processer er forbundet med kunden eller markedsmiljøet, er det endnu mere afgørende at fastslå, om en opdeling af processen i individuelle “udelelige” handlinger, som procesudføreren derefter udfører, ikke vil føre til større tab som følge af overkomplicering og overspecificering af processerne. Måske ville det være bedre at lade beskrivelsen være generel nok, som den er? De vigtigste risici forbundet med at modellere dynamiske processer som komplette algoritmer er:

a. Tab af processernes gennemsigtige og fleksible karakter som følge af deres overspecificering

Dette resulterer i en “snigende” overkomplicering af processer som følge af tilføjelse af forskellige særlige undtagelser, “nødplaner” og betingelser, som der skal tages hensyn til, selv om de kun opstår under særlige omstændigheder! Jeg arbejdede engang på et afviklingssystem for udenlandske kreditter. Efter at have taget hensyn til alle de mulige betingelser stod jeg over for et “monster”, som det ikke var praktisk muligt at arbejde med. Der blev endda taget højde for muligheden for at udføre en kontrakt i to lande på samme tid, på ti forskellige steder og i tre forskellige valutaer, blot fordi en sådan kontrakt var blevet udført i løbet af de sidste 25 år! I praksis viste det sig imidlertid, at selv et sådant system ikke tog højde for alle mulige omstændigheder, da der opstod en situation, som slet ikke var indregnet i systemet.

b. Styrkelse af en kultur med manglende ansvarlighed

Den strenge indførelse af en uforanderlig metode til at udføre en proces, som ikke tager højde for skiftende omstændigheder, fratager medarbejderne deres initiativer og fratager dem ansvaret for processernes resultater. Ikke nok med det, det tilskynder dem endda til at acceptere en situation, som medfører tab, men som følger vedtægterne/procedurerne/processerne! Når alt kommer til alt, hvis ejeren af processen/proceduren er ansvarlig for resultatet, finder medarbejderne det klogt at holde sig tæt til proceduren/processen, selv når de mener, at en sådan handling er meningsløs.

c. Indførelse af automatiserede processer i en organisation, som om den var en computer

Der er en risiko forbundet med bestemte organisatoriske enheder og deres ledere til at se ændringer IKKE SOM EN CHANCE, men som en trussel mod deres privilegier og kompetenceområder. Manglende information, forståelse og accept af forandringer kan føre til, at enkeltpersoner ser forandringer som en trussel og møder en sådan trussel med en stærk modreaktion.