Den nyere historie er fyldt med historier om virksomheder og nogle gange endda hele industrier, der har begået alvorlige strategiske fejl på grund af upræcise prognoser for efterspørgslen i hele branchen. For eksempel:

• I 1974 lagde de amerikanske elforsyningsvirksomheder planer om at fordoble produktionskapaciteten inden midten af 1980’erne på grundlag af prognoser om en årlig vækst i efterspørgslen på 7 %. Sådanne prognoser er afgørende, da selskaberne skal begynde at bygge nye kraftværker fem til ti år, før de skal sættes i drift. Men i perioden 1975-1985 steg efterspørgslen faktisk kun med 2 %. Til trods for at mange projekter er blevet udskudt eller aflyst, har den overskydende produktionskapacitet skadet industriens finansielle situation og ført til højere kunderabatter.

• På verdensplan investerede olieindustrien 500 mia. dollars i 1980 og 1981, fordi den forventede, at oliepriserne ville stige med 50% inden 1985. Skønnet var baseret på prognoser om, at markedet ville vokse fra 52 mio. tønder olie om dagen i 1979 til 60 mio. tønder i 1985. I stedet var efterspørgslen faldet til 46 mio. tønder i 1985. Priserne kollapsede, hvilket skabte enorme tab i investeringer i boring, produktion, raffinering og skibsfart.

• I 1983 og 1984 blev der introduceret 67 nye typer af personlige computere til erhvervsbrug på det amerikanske marked, og de fleste virksomheder forventede en eksplosiv vækst. En prognosetjeneste for branchen forudså en installeret base på 27 mio. enheder i 1988; en anden forudsagde 28 mio. enheder i 1987. I virkeligheden var der kun blevet leveret 15 millioner enheder i 1986. På det tidspunkt havde mange producenter opgivet pc-markedet eller var gået helt konkurs.

De upræcise antagelser skyldtes ikke manglende prognoseteknikker; regressionsanalyse, udjævning af historiske tendenser og andre teknikker var til rådighed for alle aktører. I stedet delte de en fejlagtig grundlæggende antagelse: at de forhold, der har drevet efterspørgslen i fortiden, ville fortsætte uændret. Virksomhederne forudså ikke ændringer i slutbrugernes adfærd eller forstod ikke deres markeds mætningspunkt. Ingen af dem indså, at historien kan være en upålidelig rettesnor i takt med, at de nationale økonomier bliver mere internationale, nye teknologier dukker op, og industrier udvikler sig.

Som følge af ændringer som disse er mange ledere blevet mistroiske over for traditionelle teknikker. Nogle kaster endog hænderne op og antager, at forretningsplanlægning må fortsætte uden gode efterspørgselsprognoser. Det er jeg ikke enig i. Det er muligt at udvikle værdifuld indsigt i fremtidige markedsforhold og efterspørgselsniveauer på grundlag af en dyb forståelse af de kræfter, der ligger bag den samlede efterspørgsel på markedet. Denne indsigt kan nogle gange gøre forskellen mellem en vindende strategi og en strategi, der går i vasken.

En prognose af den samlede efterspørgsel på markedet er ikke en garanti for en vellykket strategi. Men uden den vil beslutninger om investeringer, markedsføringsstøtte og andre ressourceallokeringer være baseret på skjulte, ubevidste antagelser om branchens samlede behov, og de vil ofte være forkerte. Ved at vurdere efterspørgslen på det samlede marked eksplicit har du en bedre chance for at kontrollere din virksomheds skæbne. Det er en fordel for et ledelsesteam blot at gennemgå processen. I stedet for blot at komme ud med klapvise svar, tal og mål bliver teamet tvunget til at genoverveje konkurrencemiljøet.

Totalmarkedsprognoser er kun den første fase i udarbejdelsen af en strategi. Når du er færdig med din prognose, er du på ingen måde færdig med planlægningsprocessen.

Der er fire trin i enhver prognose for det samlede marked:

1. Definer markedet.

2. Opdel den samlede efterspørgsel i industrien i dens hovedkomponenter.

3. Forudsig drivkræfterne bag efterspørgslen i hvert segment og projekter, hvordan de sandsynligvis vil ændre sig.

4. Udfør følsomhedsanalyser for at forstå de mest kritiske antagelser og for at vurdere risici for basisprognosen.

Definition af markedet

I begyndelsen er det bedst at være overdrevent rummelig i definitionen af det samlede marked. Definer det bredt nok til at omfatte alle potentielle slutbrugere, så du både kan identificere de relevante drivkræfter for efterspørgslen og reducere risikoen for overraskende produktsubstitutioner.

De faktorer, der styrer prognoser for størrelsen af det samlede marked, adskiller sig markant fra dem, der bestemmer et bestemt produkts markedsandel eller produktkategoriandel. F.eks. afhænger den samlede markedsefterspørgsel efter kontortelekommunikationsprodukter på nationalt plan til dels af antallet af personer på kontorer og deres behov og vaner, mens den samlede efterspørgsel efter PBX-systemer afhænger af, hvordan de i pris og fordele står i forhold til substitutionsprodukter som f.eks. det lokale telefonselskabs centralservice. Herudover er efterspørgslen efter et bestemt PBX-system en funktion af pris- og fordelssammenligninger med andre PBX-systemer.

Det er afgørende for afgrænsningen af markedet, at man har forståelse for produktsubstitution. Kunderne kan opføre sig anderledes, hvis prisen på eller ydeevnen af potentielle erstatningsprodukter ændres. En virksomhed, der undersøgte den samlede efterspørgsel efter industrielle papirrør, måtte tage hensyn til nært beslægtede anvendelser af metal- og plastrør for at undgå, at kundernes skift mellem rørene kunne forvrænge resultaterne.

Det er også muligt, at et helt nyt produkt kan fortrænge et produkt, som hidtil havde udgjort hele markedet – som f.eks. den elektroniske lommeregner, der afskaffede regnemaskinen. I et stykke tid efter AT&T’s frasalg fortsatte Bell-telefonselskaberne med at forudsige omfanget af fjernopkald ved at bruge historiske trendlinjer for deres indtægter – som om de stadig var en del af et monopol. Naturligvis blev disse prognoser mere og mere unøjagtige med tiden, efterhånden som slutbrugerne fik nye valgmuligheder. Selskaberne udvider nu deres markedsdefinitioner for at tage hensyn til den øgede konkurrence fra andre langdistanceselskaber.

Der er flere måder, hvorpå man kan sikre sig, at man medtager alle vigtige substitutprodukter (både nuværende og potentielle). Ved at interviewe industrikunder kan du få kendskab til substitutter, som de undersøger, eller til produktanvendelsesmønstre, der indebærer fremtidige muligheder for at skifte leverandør. Desuden kan markedsundersøgelser føre til indsigt i forbrugerprodukter. Ved at tale med eksperter inden for de relevante teknologier eller gennemgå teknologisk litteratur kan du identificere potentielle udviklinger, der kan true din industri.

Endeligt kan en omhyggelig kvantificering af den økonomiske værdi af alternative produkter for forskellige kunder give en dyb indsigt i potentiel skifteadfærd – f.eks. hvordan olieprisbevægelser vil påvirke plastpriserne, hvilket igen vil påvirke plastprodukters evne til at erstatte metal eller papir.

Analyser som disse kan føre til konstruktion af branchens efterspørgselskurver – grafer, der repræsenterer forholdet mellem pris og mængde. Med en passende definition vil efterspørgselskurverne for den samlede branche ofte være stejlere end efterspørgselskurverne for de enkelte produkter i branchen. Forbrugerne er f.eks. langt mere tilbøjelige til at skifte fra Maxwell House-kaffe til Folgers-kaffe, hvis Maxwell Houses priser stiger, end de er til at holde op med at købe kaffe, hvis alle kaffepriser stiger.

I nogle tilfælde kan ledere foretage hurtige vurderinger af markedsdefinitionen. I andre tilfælde er de nødt til at overveje og analysere markedet grundigt. En prognose for det samlede marked er måske ikke afgørende for forretningsstrategien, hvis markedsdefinitionen er meget vanskelig, eller hvis de produkter, der undersøges, har små markedsandele. I stedet kan din vigtigste udfordring være at forstå produktsubstitution og konkurrenceevne. En virksomhed analyserede det potentielle marked for nye fødevaredåser til forbrugere og konkluderede, at væksttendenserne på markederne for fødevareprodukter ikke var afgørende for strategispørgsmålet. Det afgørende var at kende de nye emballagers værdipositioner i forhold til metaldåser, glasdåser og kompositdåser. Så virksomheden brugte tid på dette emne.

Opdeling af efterspørgslen i komponenter

Det andet trin i prognosticeringen er at opdele den samlede efterspørgsel i dens hovedkomponenter med henblik på særskilt analyse.

Der er to kriterier, man skal huske på, når man vælger segmenter: hver kategori skal være lille og homogen nok til, at efterspørgselsdriverne vil gælde konsekvent på tværs af de forskellige elementer; hver kategori skal være stor nok til, at analysen vil være besværet værd at bruge. Dette er naturligvis et spørgsmål om vurdering.

Det kan være nyttigt at forestille sig alternative segmenteringer (f.eks. baseret på slutbrugergrupper eller købstyper), når man skal foretage denne vurdering. Derefter kan du opstille hypoteser om deres vigtigste efterspørgselsdrivere (diskuteres senere) og beslutte, hvor mange detaljer der er nødvendige for at indfange den virkelige situation. Efterhånden som vurderingen fortsætter, kan lederne vende tilbage til denne fase og genoverveje, om de oprindelige beslutninger stadig holder.

Ledere vil måske ønske at bruge et “trædiagram” som det vedlagte, der blev konstrueret af et ledelsesteam i 1985, til at undersøge efterspørgslen efter papir. I dette forklædte eksempel gjorde branchedata det muligt at opdele efterspørgslen i 12 kategorier af slutanvendelse. Nogle kategorier, som f.eks. forretningsformularer og reprografisk papir, bidrog i høj grad til det samlede forbrug, mens andre, som f.eks. etiketter, ikke gjorde det. En kategori (anden konvertering) var forholdsvis stor, men for forskelligartet til en dybtgående analyse. Holdet fokuserede på de fire segmenter, der tegnede sig for 80 % af efterspørgslen i 1985. Derefter blev der udviklet sekundære grene af træet for yderligere at dissekere disse kategorier og bestemme deres drivkræfter for efterspørgslen. De resterende segmenter blev analyseret mindre fuldstændigt (dvs. via en regression i forhold til brede makroøkonomiske tendenser).

Andre virksomheder har anvendt lignende metoder til at segmentere den samlede efterspørgsel. Et selskab har opdelt efterspørgslen efter maritime satellitterminaler efter skibstype (f.eks. seismiske skibe, bulk-, fragt- og containerskibsfartøjer). Et andet selskab opdelte efterspørgslen efter langdistancetelefoni i erhvervs- og privatkunder og opdelte den derefter efter forbrugsniveau. Og en tredje segmenterede forbrugerapparater i tre købstyper – apparater, der anvendes ved nybyggeri af huse, salg af erstatningsapparater i eksisterende huse og udbredelse af apparater i eksisterende huse.

I forbindelse med overvejelser om markedsopdelinger skal lederne beslutte, om de skal bruge eksisterende data om segmentstørrelser eller bestille en undersøgelse for at få et uafhængigt skøn. Der findes pålidelige offentlige oplysninger om historiske efterspørgselsniveauer pr. segment for mange store amerikanske industrier (som stål, biler og naturgas) fra brancheforeninger, den føderale regering, standardundersøgelser foretaget af brancheeksperter eller løbende markedsdatatjenester. For nogle udenlandske markeder og mindre velunderbyggede industrier i USA, som f.eks. etiketindustrien, kan det være nødvendigt at indhente uafhængige skøn. Selv med gode datakilder er det dog muligt, at de let tilgængelige oplysninger ikke er opdelt i de bedste kategorier til at understøtte en indsigtsfuld analyse. I disse tilfælde må lederne beslutte, om de skal udvikle deres prognoser på grundlag af de tilgængelige historiske data eller iværksætte deres egne markedsundersøgelsesprogrammer, hvilket kan være tidskrævende og dyrt.

Bemærk, at selv om en sådan segmentering er tilstrækkelig til at forudsige den samlede efterspørgsel, skaber den måske ikke kategorier, der er nyttige til udvikling af en markedsføringsstrategi. Et enkelt produkt kan være drevet af helt forskellige faktorer. En undersøgelse af industrikomponenter viste, at kategorierne i forbrugerindustrien gav et godt grundlag for at forudsige den samlede efterspørgsel på markedet, men kun gav begrænset hjælp til at formulere en strategi baseret på kundernes præferencer: at skelne mellem dem, der køber på grund af prisen, og dem, der køber på grund af service, produktkvalitet eller andre fordele. Sådanne kategorier af købsfaktorer stemmer generelt ikke overens med de kundebranchekategorier, der anvendes til prognoser. En stærk salgsstyrke kan imidlertid identificere kundernes præferencer og udvikle en passende taktik for hver enkelt kunde.

Forudsigelse af efterspørgselsdriverne

Det tredje skridt er at forstå og forudsige efterspørgselsdriverne i hver kategori. Her kan du gøre god brug af regressioner og andre statistiske teknikker til at finde nogle årsager til ændringer i den historiske efterspørgsel. Men dette er kun en begyndelse. Den vanskeligere udfordring er at se ud over de data, som regressioner let kan baseres på, til andre faktorer, hvor data er meget sværere at finde. Derefter er man nødt til at udvikle et synspunkt om, hvordan disse andre faktorer selv kan ændre sig i fremtiden.

En slutbrugsanalyse fra råvarepapireksemplet, reprografisk papir, er vist i vedlagte diagram. Ledelsen har ved hjælp af de foreliggende data opdelt reprografisk papir i to kategorier: almindeligt papir til kopimaskiner og papir til printere, der ikke har en effekt på siderne. Uden denne vigtige differentiering ville drivkræfterne bag efterspørgslen være blevet skjult, hvilket ville have gjort det vanskeligt at udarbejde effektive prognoser.

I de fleste tilfælde kan lederne roligt antage, at efterspørgslen påvirkes både af makroøkonomiske variabler og af den branchespecifikke udvikling. Ved at undersøge kopipapir med almindeligt papir brugte holdet simple og multiple regressionsanalyser til at teste sammenhængen med makroøkonomiske faktorer som f.eks. lønmodtagere, befolkningstal og økonomiske resultater. De fleste af faktorerne havde en betydelig indvirkning på efterspørgslen. Intuitivt set gav det også mening for holdet, at niveauet af erhvervsaktivitet ville være forbundet med papirforbruget. (Økonomer betegner undertiden vækst i efterspørgslen som følge af faktorer som disse som en “udadgående forskydning” af efterspørgselskurven – mod en større efterspurgt mængde til en given pris.)

Væksten i efterspørgslen efter kopipapir havde imidlertid oversteget den reelle økonomiske vækstrate, og udfordringen var at finde ud af, hvilke andre faktorer der havde forårsaget dette. Holdet opstillede den hypotese, at faldende omkostninger til kopipapir havde forårsaget dette øgede forbrug. Sammenhængen blev bevist ved at anslå de betydelige omkostningsreduktioner, der var sket, og kombinere disse med antallet af producerede tons over tid og derefter udforme en vejledende efterspørgselskurve for kopipapir. (Se skemaet “Forståelse af drivkræfterne bag efterspørgslen efter kopipapir”.) Den klare sammenhæng mellem omkostninger og mængde betød, at omkostningsreduktioner havde været en vigtig årsag til den tidligere vækst i efterspørgslen. (Økonomer beskriver dette undertiden som en nedadgående udbudskurve, der fører til en bevægelse nedad på efterspørgselskurven).

Endnu større fald i omkostningerne pr. kopi syntes usandsynligt, fordi papiromkostningerne forventedes at forblive flade, og dataene indikerede kun en lille stigning i priselasticiteten, selv hvis omkostningerne pr. kopi faldt yderligere. Holdet konkluderede derfor, at væksten i forbruget (pr. økonomisk præstationsniveau) sandsynligvis ville fortsætte den udfladende tendens, der blev indledt i 1983: væksten i forbruget af kopipapir ville i høj grad være en funktion af den økonomiske vækst og ikke af omkostningsfald som tidligere. Holdet gennemgik derefter flere økonometriske prognoser for at udvikle en økonomisk basisprognose.

Sammenlignende undersøgelser er blevet udført i andre brancher. En enkel var den tidligere nævnte analyse af industrikomponenter, et tilfælde, hvor den samlede prognose blev brugt som baggrund, men ikke var afgørende for virksomhedens strategiske beslutning. Her opdelte holdet efterspørgslen i dens forbrugende industrier og spurgte derefter eksperter i hver industri om produktionsprognoser. Den samlede efterspørgsel efter komponenter blev fremskrevet ud fra den antagelse, at den ville bevæge sig parallelt med en vægtet gennemsnitsprognose for disse aftagerindustrier. Den faktiske efterspørgsel tre år senere lå 2 % over holdets forudsigelse, sandsynligvis fordi brancheeksperterne undervurderede virkningen af det økonomiske opsving i 1984 og 1985.

I et andet eksempel ekstrapolerede et hold, der forudså efterspørgslen efter maritime satellitterminaler, tidligere penetrationskurver for hver af fem kategorier af skibe. Disse kurver blev derefter justeret for større ændringer i skibsfartserhvervet (f.eks. ved at tilføje den deprimerende virkning af den voksende oliemangel og fjerne den unaturlige vækst i efterspørgslen, som var forårsaget af Falklandskrigen, fra disse historiske tendenser). Det faktiske tal tre år senere lå inden for 1 % af prognosen.

Kendskab til drivkræfterne bag efterspørgslen er afgørende for, at enhver prognose for efterspørgslen på det samlede marked kan blive en succes. I 1974 brugte de fleste elforsyningsvirksomheder, som jeg nævnte tidligere, en ufuldstændig prognose for den samlede efterspørgsel til at forudsige en robust vækst i efterspørgslen. I begyndelsen af 1980’erne besluttede ledelsen i et selskab imidlertid også at undersøge potentielle ændringer i slutbrugernes efterspørgsel. Holdet opdelte efterspørgslen efter elektricitet i de tre traditionelle kategorier: boliger, erhverv og industri. Derefter blev der opstillet en profil af forskelle i efterspørgslen i husholdningerne som følge af mere effektive husholdningsapparater og ændringer i boligstørrelsen og forholdet mellem flerfamilieboliger og enfamilieboliger. Industriens efterspørgsel blev analyseret ved at evaluere fremtiden for flere vigtige forbrugsindustrier, idet der blev lagt særlig vægt på ændringer i deres samlede produktion og elforbrug. Denne tilgang til slutanvendelsen reducerede kraftigt forsyningsselskabets oprindelige prognoser og førte til aflysning af to kraftværker til 700 mio. dollars, som dengang var under planlægning.

I 1983 sagde prognosemagere i den amerikanske pc-industri, at efterspørgslen fortsat ville stige hurtigt, fordi der var 50 mio. ansatte i hvidt arbejde og kun 8 mio. installerede pc’er. En virksomhed lavede imidlertid en mere detaljeret efterspørgselsprognose, der viste, at væksten snart ville flade ud. Det viste, at mere end to tredjedele af de ansatte enten ikke havde brug for pc’er i deres arbejde – f.eks. skuespillere og elevatoroperatører – eller at de for det meste havde brug for billige terminaler, der var forbundet med store computere, som det var tilfældet for mange kontoransatte. Det potentielle marked var ikke stort nok til at bære vækstraten. Faktisk begyndte markedet at flade ud det følgende år.

Forudsigelse af den samlede efterspørgsel blev afgørende for en anden virksomhed, der overvejede at opkøbe en producent af videospil. Mange mente, at den lave samlede markedsdækning (10 % af de amerikanske husstande) betød, at der var meget plads til vækst, inden markedet blev mættet, når ca. 50 % af husstandene ville have spil. Ved hjælp af de tilgængelige data skabte ledelsen imidlertid kategorier baseret på familieindkomst og børnenes alder. Analysen gjorde det klart, at det vigtigste målmarked, familier med børn med høj indkomst, allerede var godt gennemsøgt. Familier med en indkomst på over 50 000 USD og børn mellem 6 og 15 år var allerede 75 % gennemsøgt. Dette resultat overbeviste ledelsen om, at efterspørgslen ville falde, og at den foreslåede overtagelse ikke gav mening. Den dramatiske nedgang i salget af videospil kort tid efter bekræftede, at denne vurdering var rigtig.

Det var en fornuftig vurdering.

Ledere, der forlader sig på enkeltstående efterspørgselsprognoser, løber en farlig risiko. Nogle af de makroøkonomiske variabler, der ligger til grund for prognoserne, kan være forkerte. På trods af den bedste analyse kan antagelserne bag de andre efterspørgselsdrivere også være forkerte, især hvis der truer med diskontinuiteter i horisonten. Fantasifulde marketingfolk, der stiller spørgsmål som “Hvilke ting kan få denne prognose til at ændre sig dramatisk?”, giver de bedste skøn. De er mere tilbøjelige til at identificere potentielle risici og afbrydelser – udviklinger i konkurrerende teknologier, i kundeindustriens konkurrenceevne, i leverandørernes omkostningsstrukturer – end dem, der ikke gør det. Så når først en basisprognose er færdig, er udfordringen at afgøre, hvor langt den kan afvige fra målet.

På ét niveau kan en sådan følsomhedsanalyse foretages ved simpelthen at variere antagelser og kvantificere deres indvirkning på efterspørgslen. Men en mere målrettet tilgang giver normalt en bedre indsigt.

Gynd en sådan analyse ved at gennemtænke og kvantificere de områder, der udgør den største strategiske risiko. En virksomheds strategiske beslutning kan kun blive påvirket, hvis efterspørgslen ligger langt under basisprognosen; i et andet tilfælde kan store risici opstå som følge af små prognosefejl.

Måler du dernæst sandsynligheden for en sådan udvikling. I eksemplet med hvidbogen forudsagde basisprognosen en fortsat markedsvækst, om end under det historiske niveau. I et bestemt år kunne efterspørgslen svinge i takt med økonomien, men det kritiske spørgsmål var, om efterspørgslen på et tidspunkt ville begynde et langvarigt fald. Hvis det var tilfældet, viste den ledsagende analyse af udbudskurven, at priserne sandsynligvis ville falde dramatisk.

Teamet opstillede to scenarier for et gradvist fald, hvoraf det ene i vid udstrækning var baseret på ændringer i økonomien og det andet på ændringer i de antagne tendenser i slutanvendelsen. Disse scenarier viste, hvad der ville få efterspørgslen til at falde (f.eks. forskellige faldhastigheder i kopimaskinepriserne) og gav derved et grundlag for at vurdere sandsynligheden for et fald.

Bestemmelse af en passende indsats

Den ovenfor skitserede prognoseramme kan fungere til både omfattende og enkle vurderinger, men der er forskellige måder at udføre disse analyser på. En stor udfordring ved efterspørgselsprognoser (ligesom ved andre typer markedsanalyser) er at vurdere, hvilken indsats der er passende i forhold til projektets formål. Det er nyttigt at spørge: “Hvor meget har jeg brug for at vide for at træffe den pågældende beslutning?”

Ledere kan investere meget tid i sådanne analyser – eksemplet med papiret tog ca. 8 manduger og den store elprognose ca. 14 manduger. Nogle virksomheder har prognoseafdelinger, der arbejder hele året rundt med disse emner. Den mere grundige, om end tidskrævende, fremgangsmåde skaber større tillid, og indsatsen vil være hensigtsmæssig, når efterspørgselsprognosen kan påvirke virksomhedens strategi betydeligt (f.eks. om der skal foretages en kapitalinvestering på flere hundrede millioner dollars), eller når der er stor usikkerhed om den samlede efterspørgsel.

Ofte er spørgsmålene imidlertid ikke komplicerede, tiden er begrænset, eller den samlede efterspørgselsprognose er ikke vigtig nok til at fortjene denne indsats (f.eks. søger virksomheden at øge sin lille markedsandel med et par point). I sådanne tilfælde bør lederne gå hurtigt og billigt til værks. De kan f.eks. stole på eksperternes vurdering eller usofistikerede regressioner til at forudsige drivkræfterne for efterspørgslen. Selv de begrænsede tilgange kan give indsigt. Desuden kan det at påbegynde efterspørgselsanalyseprocessen hjælpe lederne med at afgøre, om der findes vigtige efterspørgselsspørgsmål, som bør analyseres mere indgående.

Total efterspørgselsprognoser kan være vigtige for strategiske beslutninger. Udvikling af uafhængige prognoser gennem den firetrinsramme, jeg har skitseret, vil ikke blot føre til bedre anbefalinger, men også bidrage til at skabe overbevisning og konsensus om handling ved at skabe forståelse for efterspørgselsdriverne og risiciene i prognoserne.

Selv når arbejdet er solidt, vil der dog fortsat være usikkerheder: diskontinuiteter vil stadig være vanskelige at forudsige, især hvis de har rod i betydningsfulde politiske, makroøkonomiske eller teknologiske ændringer. Men ledere, der gennemgår denne rammes trin i deres tankegang, vil have en bedre chance for at finde disse afbrydelser end dem, der ikke gør det. Og de, der baserer deres forretningsstrategier på et solidt kendskab til efterspørgslen, vil have en langt større chance for at foretage kloge investeringer og konkurrere effektivt.