Dayton Hudson Corporation – virksomhedsprofil, information, forretningsbeskrivelse, historie, baggrundsinformation om Dayton Hudson Corporation
777 Nicollet Mall
Minneapolis, Minnesota 55402
U.S.A.
Historie om Dayton Hudson Corporation
Dayton Hudson Corporation driver de velkendte Target discountbutikker, Mervyn’s detailbutikker med moderat prisniveau og Dayton’s, Hudson’s og Marshall Field stormagasiner i Midtvesten. Fra sin magre start i 1902 på en lille grund i Minneapolis var Dayton Hudson Corporation i slutningen af 1990’erne vokset til at blive den fjerdestørste detailhandler i USA med butikker i 38 stater og et årligt salg på mere end 23 mia. dollars. Dens filantropi har været og er stadig legendarisk. I 1989 modtog Dayton Hudson America’s Corporate Conscience Award for sin storsind, og samme år overrakte USA’s præsident George Bush bestyrelsesformand og administrerende direktør Kenneth A. Macke den nationale kunstmedalje som anerkendelse af virksomhedens generøse finansielle støtte til kunsten. Dayton Hudson har forpligtet sig til at minimere emballageaffaldet gennem en omfattende genanvendelsesindsats og er også blevet anerkendt for sin ledelsesmæssige effektivitet. I 1984 kårede University of California’s School of Business Administration virksomheden som “den bedst ledede virksomhed i USA”.
Dayton Hudson bærer et stærkt præg af grundlæggeren George Draper Dayton. Daytons far, en læge i staten New York, havde ikke råd til at sende ham på college, bl.a. fordi lægen frit gav sine tjenester til de fattige. Derfor tog Dayton i 1873 som 16-årig af sted på egen hånd for at arbejde på et kul- og tømmerlager. Som arbejdsnarkoman underminerede han sit helbred og måtte et år senere vende tilbage til familiens hjem for at komme til hægterne igen. Han lod sig ikke afskrække og fortsatte med at blive bankmand. Mindre end ti år senere, i 1883, var han rig nok til at købe Bank of Worthington i Minnesota. I mellemtiden havde han giftet sig og var blevet aktiv i den presbyterianske kirke.
De tidlige år
Daytons forbindelse med den presbyterianske kirke viste sig at være afgørende for hans Dayton Company’s opblomstring. I 1893, som var året for en recession, der fik de lokale ejendomspriser til at styrtdykke, brændte Westminster Presbyterian Church i Minneapolis ned. Forsikringen dækkede ikke udgifterne til en ny bygning, og den eneste anden indtægtskilde, en hjørnegrund ved siden af den nedrevne kirke, kunne ikke sælges, fordi det gik dårligt på ejendomsmarkedet. Menigheden overtalte Dayton-familien, som var trofaste medlemmer af kirken, til at købe den, så byggeriet af en ny kirke kunne fortsætte. Dayton købte den og opførte til sidst en seksetagers bygning på grunden. Da han søgte efter lejere, besluttede han at købe den nærliggende Goodfellow Dry Goods butik og indrette den i den nye bygning. I foråret 1902 var butikken kendt som Goodfellow Dry Goods store; derefter blev den kaldt Dayton Dry Goods store og derefter blot Dayton Company, forløberen for Dayton Hudson Corporation.
Eventuelt ville butikken blive udvidet til at fylde den seks etager høje bygning. Dayton, som ikke havde nogen tidligere erfaring inden for detailhandel, udøvede en stram kontrol over virksomheden indtil sin død i 1938. Hans principper om sparsommelighed og nøgternhed og hans forbindelser som bankmand gjorde det muligt for virksomheden at vokse. Så længe han stod ved roret, blev butikken drevet som et familieforetagende. Hver juleaften delte han slik ud til alle ansatte i butikken. Han var besat af punktlighed og var kendt for at låse dørene i begyndelsen af et møde, så han tvang de, der kom for sent, til at vente og bagefter undskyldte personligt over for ham. Butikken blev drevet efter strenge presbyterianske retningslinjer: der blev ikke solgt spiritus, butikken var lukket om søndagen, ingen forretningsrejser eller reklamer var tilladt på sabbaten, og Dayton Company nægtede at annoncere i en avis, der sponsorerede spiritusannoncer.
Denne tilgang kvalte ikke forretningen; Dayton Company blev ekstremt succesfuldt. Dayton Company var i 1920’erne en millionforretning og besluttede sig for at være klar til at udvide og købte J.B. Hudson & Son, en juveler i Minneapolis, i 1929, blot to måneder før det historiske aktiemarkedskrak.
Dayton Company formåede at overleve den store depression, selv om dets smykkefirma kørte med røde tal i hele dens varighed. Daytons søn David var død i 1923 i en alder af 43 år, og George overdrog mere og mere af virksomhedens forretninger til en anden søn, Nelson. George Draper Dayton døde i 1938. Han efterlod sig kun en beskeden personlig formue, idet han havde givet millioner af dollars til velgørenhed. I 1918 var Dayton Foundation blevet oprettet med 1 million dollars.
Nelson Dayton overtog formandskabet for Dayton Company i 1938, da det allerede var en virksomhed på 14 millioner dollars, og han så det vokse til en virksomhed på 50 millioner dollars. Anden verdenskrig hæmmede ikke forretningen; snarere vendte Dayton’s krigen til et aktiv. Forbrugsvarerne var så knappe, at det ikke længere var nødvendigt at overtale kunderne til at købe de varer, der var til rådighed. Salgsmængden steg dramatisk takket være Daytons ledere, som skaffede varer, så butikken kunne blive fyldt op. Nelson Dayton var omhyggelig med at overholde regeringens kontrol med forretningerne i krigstiden, og da regeringen f.eks. gennemførte sin kampagne for skrot, beordrede han, at butikkens elektriske skilt blev afmonteret og lagt på skrotbunken. Indtil Nelson Daytons død i 1950 blev virksomheden drevet efter hans far, grundlæggerens, strenge moralske retningslinjer. I januar 1944 blev Dayton’s en af de første butikker i landet til at tilbyde sine ansatte en pensionsordning, som i 1950 blev efterfulgt af en omfattende forsikringspolice.
Skærer konservativt image i 1950’erne
Med Nelson Daytons død i 1950 indledte Dayton Company en ny æra. I stedet for et enmandsstyre blev virksomheden ledet af et team af fem Dayton-fætre, selv om en af dem, Nelsons søn Donald Dayton, overtog titlen som præsident. Forbuddet mod spiritus i butikkens spisestuer blev droppet, og snart ville Dayton Company blive fuldstændig sekulariseret og reklamere og drive forretning om søndagen.
Den nye ledelse af Dayton Company iværksatte radikale og kostbare nyskabelser. I 1954 åbnede J.L. Hudson Company, som senere skulle fusionere med Dayton’s, verdens største indkøbscenter i en forstad til Detroit. Det var en stor succes, og to år senere besluttede Dayton Company at bygge et indkøbscenter på et 500 hektar stort stykke jord uden for Minneapolis. Forfærdet over at erfare, at Minneapolis kun havde 113 gode shoppingdage om året, besluttede arkitekten at bygge et indkøbscenter under tag; Southgate, det første lukkede indkøbscenter i historien, blev resultatet.
Den sikre, konservative ledelsesstil, som George Draper Dayton og hans søn Nelson foretrak, gik over i historien; en yngre, mere aggressiv ledelse, der pressede på for radikal ekspansion og innovation, ville følge i kølvandet på den. Virksomheden etablerede den store discountkæde Target i 1962 og besluttede i 1966 at gå ind på det stærkt konkurrenceprægede marked for detailhandel med bøger og åbnede B. Dalton Bookstores.
I 1967 foretog virksomheden, der på det tidspunkt var kendt som Dayton Corporation, sit første offentlige aktieudbud. Samme år købte det San Franciscos Shreve and Company, som fusionerede med J.B. Hudson for at danne Dayton Jewelers. I 1968 købte selskabet Pickwick Book Shops i Los Angeles og fusionerede dem med B. Dalton. I 1968 købte selskabet også stormagasiner i Oregon og Arizona. Det følgende år blev J.E. Caldwell, en kæde af smykkeforretninger i Philadelphia, og Lechmere, en detailhandler i Boston, overtaget.
Køb af stormagasin i Detroit i 1969
Året 1969 bød også på et stort opkøb: J.L. Hudson Company i Detroit, en stormagasin-kæde, der havde eksisteret siden 1881. Fusionen resulterede i Dayton Hudson Corporation, der blev den 14. største detailhandler i USA. Dayton Hudson-aktien blev noteret på børsen i New York.
Med fusionen ændrede Dayton Foundation sit navn til Dayton Hudson Foundation. Siden 1946 er fem procent af Dayton Company’s skattepligtige indkomst blevet doneret til fonden, hvilket fortsat var tilfældet efter fusionen. Fonden inspirerede Minneapolis’ handelskammer i 1976 til at oprette Minneapolis 5% Club, som i sidste ende omfattede 23 virksomheder, der hver især donerede fem procent af deres respektive skattepligtige indkomster til velgørende formål. Ved udgangen af 1996 havde fonden doneret over 352 millioner dollars til sociale og kunstbaserede programmer.
Dayton Hudson købte yderligere to guldsmedefirmaer i 1970 – C.D. Peacock, Inc. i Chicago og J. Jessop and Sons i San Diego. Virksomhedens indtægter oversteg 1 milliard dollars i 1971.
Mervyn’s, en række varehuse med moderate priser, fusionerede med Dayton Hudson i 1978. Det år blev Dayton Hudson den syvende største detailhandler af almindelige varer i USA med en omsætning på over 3 mia. dollars i 1979.
Dayton Hudson købte Ayr-Way, en Indianapolis-baseret kæde af 50 discountbutikker, i 1980 og omdannede disse enheder til Target-butikker. I 1982 solgte selskabet Dayton Hudson Jewelers, og i 1986 afhændede det B. Dalton.
I slutningen af 1980’erne var selskabet genstand for et uopfordret overtagelsestilbud fra Dart Group, som skulle medføre retssager fra begge parter, inden et aktiemarkedskrak i oktober 1987 satte en stopper for overtagelsesforsøget. Et andet forsøg på at overtage selskabet blev gjort ni år senere, da konkurrenten J.C. Penney Co. tilbød mere end 6,5 mia. dollars for detailhandleren. Buddet, som analytikere anså for at være en undervurdering af virksomhedens værdi, blev afvist. I mellemtiden fortsatte Dayton Hudson sine opkøb og købte Marshall Field-butikkerne fra BATUS Inc. i 1990 for ca. 1 mia. dollars. Det ærværdige Marshall Field’s var lige så meget et vartegn i Chicago-området som Dayton’s var det i Minneapolis og Hudson-butikkerne var det i Detroit; opkøbet ville tilføje 24 stormagasiner til Dayton Hudson-koncernen, samtidig med at det også fordoblede dets butiksareal i stormagasinerne.
Diversificerer til nye detailmarkeder i 1990’erne
Mens Dayton-, Hudson- og Marshall Field-varehusene tilbød den velhavende kunde mere dyre og sofistikerede varer, henvendte de populære Target og Mervyn’s sig til den budgetbevidste kunde og tilbød beklædning og fritidsartikler på selvbetjeningsbasis. Ved indgangen til det 21. århundrede fortsatte Target med at være Dayton Hudson Corporation’s største pengemaskine, idet det kombinerede et vellykket forretningsmix af rene, letnavigerede butikker med kvalitetsvarer, der reagerede på trends. I 1990 åbnede den første af mere end 50 udvidede Target Greatland-butikker; i 1995 åbnede selskabet i lighed med konkurrenter som Wal-Mart og Kmart sin første SuperTarget, som kombinerede kædens succesfulde varesortiment med en dagligvarebutik. Sammen med udvidelsen af de traditionelle stormagasiner langs østkysten var der planlagt seks nye SuperTargets alene for 1996.
Den voksende udbredelse af indkøbscentre og den økonomiske recession i begyndelsen af 1990’erne forårsagede kraftige ændringer i forbrugernes forbrugsmønstre i hele USA. I 1996 kunne landet prale af 4,97 milliarder kvadratfod butiksareal – et gennemsnit på 19 kvadratfod pr. person i hele landet – men detailhandlerne følte sig presset af et så stort antal butikker, der appellerede til de stadig mere købestærke forbrugere. Denne situation havde størst negativ indvirkning på salgsvolumen i mellem- og overklassen, som blev genereret af butikker på niveau med Mervyn’s, Dayton’s, Marshall Field’s og Hudson’s. Som reaktion herpå udviklede Dayton Hudson nye strategier inden for merchandising, kundeservice og reklame i et forsøg på at stabilisere disse enheders faldende salgsmængder. Mervyn’s fokuserede på at øge afhængigheden af nationale mærker og koblede dette med den stigende brug af trykte reklamer og markedsekspansion gennem overtagelse af seks Jordan Marsh-butikker og fem Lord & Taylor-butikker i det sydlige Florida. Dayton’s, Hudson’s og Marshall Fields søgte at tiltrække den eksklusive forbruger gennem en øget blanding af unikke kvalitetsvarer, en øget vægt på kundeservice og et øget personale på salgsgulvet, hvilket alt sammen varslede en tilbagevenden til den “gammeldags service”, som Dayton Hudson var grundlagt på. I mellemtiden arbejdede Department Store-enheden på at reducere lagerbeholdningerne og investere i ombygning og teknologisk forbedring af nogle af sine ældre butikker.
I 1994 blev Robert J. Ulrich, der er leder af Target, udnævnt til formand og administrerende direktør for Dayton Hudson. Samme år indledte virksomheden en ny strategi: udvikling af en “grænseløs” virksomhedsstruktur, hvor ressourcer og marketing- og ledelsesekspertise kunne deles af hver af de tre divisioner for at skabe en mere effektiv organisation.
Vejled mod fremtiden med en effektiv organisation
I 1997 bestod Dayton Hudson Corporation af tre store driftsenheder: Target, med 735 discountbutikker i 38 stater, repræsenterede selskabets primære vækstområde; den moderat prissatte Mervyn’s-kæde drev 300 butikker i 16 stater, og det eksklusive Department Store Company drev 22 Hudson’s-, 19 Dayton’s- og 26 Marshall Field’s-butikker. En så omfattende ekspansion fra den første seks-etagers bygning, hvor Dayton havde til huse, ville uden tvivl have forbløffet virksomhedens grundlægger. Kapitaludvidelse og mere varieret detailhandel havde indtaget deres plads ved siden af de gamle politikker om sparsommelighed og nøjsomhed.
Dayton Hudsons tre enheder opererer selvstændigt. Der foretages betydelige investeringer på lang sigt; alene i 1990 beløb selskabets kapitaludgiftsprogram sig til 1 mia. dollars. Selv om der har været nogle spekulationer om, at selskabet overvejede at sælge sin Mervyn-enhed på grund af trægt investeringsafkast, betragtes Target-butikkerne som en fortsat kilde til vækst og høj indtjening for selskabet.
Hovedsættende driftsenheder: Department Store Division; Mervyn’s; Target.