Standardní, učebnicové dělení procesů spočívá v jejich rozdělení na hlavní (primární) procesy, podpůrné procesy a procesy řízení. Toto rozdělení dobře ilustruje význam, který jednotlivé skupiny procesů v podnikání mají. Umožňuje nám vytvořit jasnou, přehlednou a dobře organizovanou mapu procesů. Umožňuje nám také definovat vztahy mezi samotnými procesy a také vztahy mezi procesy a týmy, které je vykonávají. Toto rozdělení nám však neumožňuje volit způsoby popisu procesů ani metodiky zavádění či automatizace procesů v organizaci. Pokud bychom tak chtěli učinit, museli bychom se uchýlit k taxonomii zabývající se způsobem implementace procesů

1. Statické (strukturované) procesy

Statické (strukturované) procesy jsou procesy, jejichž forma je neměnná, a také procesy, které se mění v průběhu dlouhého časového období. Takové procesy je v podstatě možné zlepšovat pomocí standardních mechanismů BPCI založených na metodě Demingova kola (PDAC) a také pomocí managementu a jeho znalostí. Protože struktura takových procesů je předem známa, lze takové procesy popsat ve formě úplného algoritmu. Výkon statických procesů, které nevyžadují rozhodování, lze v zásadě delegovat na průmyslové roboty nebo počítače.

• Rozsah implementace:

◦ identifikace, racionalizace, zlepšování procesů,

◦ identifikace, standardizace, zlepšování rozhodovacích procesů (business decision management – BDM),

◦ komunikace (zveřejnění) procesních modelů v celé organizaci,

◦ automatizace průběhu procesů v systémech workflow, DM nebo BPMS,

◦ automatizace sběru a analýzy dat prostřednictvím výkonných systémů a aplikací BAM/BI,

• Výhody:

◦ odhalení a sjednocení organizačních znalostí, obvykle jednorázově ve fázi identifikace procesů,

◦ transparentnost a dostupnost zveřejněných a aktuálních procesních map a modelů,

◦ iniciace a provádění zlepšování procesů (BPCI)

◦ plná kontrola nad prováděním procesů v reálném čase a ex-post (okamžitá identifikace odchylek a chyb vzniklých v průběhu provádění procesů),

• rizika a nebezpečí:

◦ nesoulad s měnícími se podmínkami na trhu, neschopnost personalizovat procesy,

◦ provádění procesu standardním způsobem, který neodpovídá podmínkám provádění (daří se provádět standardní proces, ale v jeho průběhu vznikají ztráty),

◦ vytváření kultury neodpovědnosti

Naneštěstí v reálných organizacích lze výše uvedeným způsobem popsat pouze asi 20 % procesů. Nejčastěji se jedná o běžné interní procesy organizací, které nejsou zaměřeny na klienty, a také o procesy, které musí být standardizovány kvůli zákonným omezením (tj. účetní procesy, daňové procesy, některé HR procesy atd.).

2. Dynamické (nestrukturované, ad-hoc, …) procesy

Ve zbývajících 80 % případů procesy obsahují činnosti nebo celé podprocesy, které je obtížné konceptualizovat v rámci algoritmu. Procesy, jejichž průběh závisí na jednotlivých podmínkách provádění nebo které obsahují tak velké množství proměnných, že je nelze modelovat. Takové procesy vyžadují, abychom ve fázi modelování zohlednili možnost, že vykonavatelé procesu učiní jednotlivá rozhodnutí, která nejsme schopni předem předvídat. V podstatě vyžadují, abychom při modelování a zlepšování procesů zohlednili znalosti vykonavatelů procesů.

• Obsah implementace je stejný jako u statických procesů, ale zahrnuje také:

◦ rychlou identifikaci procesů zohledňující dynamické akce (ad-hoc v BPMN 2.0),

◦ automatizace průběhu procesů v dynamických systémech BPMS a ACMS,

◦ implementace mechanismu automatizovaného zjišťování podnikových procesů (ABPD) nebo procesního dolování na podporu získávání znalostí,

◦ implementace mechanismů rychlého učení v organizaci s využitím sociálního BPM, CoP apod,

• Přínosy jsou stejné jako u statických procesů, ale zahrnují také např:

◦ průběžné ověřování a vytváření nových znalostí v reálných podmínkách podniku (a nikoliv nějakých detašovaných výzkumných & vývojových zařízení),

◦ iniciace a realizace neustálého zlepšování procesů (BPCI) s využitím celého intelektuálního kapitálu organizace,

◦ rychlé, široké využití nových znalostí s cílem zvýšit efektivitu prováděných procesů,

◦ skutečné posílení postavení vykonavatelů procesů, vytvoření kultury odpovědnosti,

• rizika a nebezpečí:

◦ riziko neúspěchu omezených experimentů vykonavatelů procesů (i když se za to také získají určité znalosti),

◦ riziko chaosu v důsledku příliš velkého množství nekontrolovaných experimentů (které lze zmírnit přísnou kontrolou a dohledem nad úrovní oprávnění).

3. Rizika spojená se statickým modelováním dynamických podnikových procesů

Pokud se identifikace a implementace procesů, které mají dynamickou povahu, zkouší, jako by byly statické, projekty obvykle trvají déle (větší náklady, větší rizika, …) a efektivita organizace nestoupá, ale naopak klesá. Vždy, když jsou procesy spojeny s klientem nebo tržním prostředím, je ještě zásadnější zjistit, zda rozdělení procesu na jednotlivé „nedělitelné“ činnosti, které pak vykonavatel procesu provádí, nepovede k vyšším ztrátám v důsledku přílišné komplikovanosti a přílišné specifikace procesů. Možná by bylo lepší ponechat popis dostatečně obecný tak, jak je? Hlavní rizika spojená s modelováním dynamických procesů jako úplných algoritmů jsou:

a. Ztráta transparentního a flexibilního charakteru procesů v důsledku jejich přílišné specifikace

To má za následek „plíživé“ překomplikovaní procesů v důsledku přidávání různých zvláštních výjimek, „nouzových plánů“ a podmínek, které by měly být brány v úvahu, přestože vznikají pouze za zvláštních okolností! Kdysi jsem pracoval na systému zúčtování zahraničních úvěrů. Po zohlednění všech možných podmínek jsem se setkal s „monstrem“, se kterým se nedalo prakticky pracovat. Zohledňovala dokonce možnost plnění smlouvy ve 2 zemích současně, na 10 různých místech a za použití 3 různých měn, a to jen proto, že jedna taková smlouva byla plněna v rozmezí posledních 25 let! V praxi se však ukázalo, že ani takový systém nezohledňoval všechny možné okolnosti, neboť nastala jedna situace, která nebyla v systému vůbec zohledněna.

b. Posilování kultury neodpovědnosti

Striktní vnucování neměnného způsobu provádění procesu, který nezohledňuje měnící se okolnosti, zbavuje zaměstnance jejich iniciativy a bere jim odpovědnost za výsledky procesů. Nejen to, dokonce je podněcuje k tomu, aby akceptovali situaci, která způsobuje ztráty, ale která se řídí statutem/procedurou/procesem! Koneckonců, pokud za výsledek odpovídá vlastník procesu/procesu, považují zaměstnanci za moudré zůstat v blízkosti postupu/procesu, i když si myslí, že takové jednání je nesmyslné.

c. Zavádění automatizovaných procesů v organizaci, jako by šlo o počítač

S jednotlivými organizačními jednotkami a jejich vedoucími pracovníky je spojeno riziko, že budou změny vnímat NE JAKO ŠANCI, ale jako ohrožení svých privilegií a rozsahu kompetencí. Nedostatek informací, pochopení a přijetí změn může vést k tomu, že jednotlivci budou změny vnímat jako hrozbu a na takovou hrozbu budou reagovat silným odporem

.