Devadesáté výročí HBR se zdá být vhodnou příležitostí k tomu, abychom se vrátili zpět a položili si základní otázku: Mají organizace větší šanci na úspěch, pokud si osvojí správné manažerské postupy? Již deset let provádíme výzkum, abychom to zjistili. Může se to zdát jako pošetilá snaha – není snad zřejmá odpověď ano? Ale jako klasicky vzdělaní ekonomové věříme v přehodnocování dlouho zažitých předpokladů, abychom zjistili, zda obstojí ve zkoušce času.

Přinejmenším od roku 1911, kdy Frederick Winslow Taylor vydal knihu Principy vědeckého řízení, se podniky snaží dodržovat formalizované soubory osvědčených postupů. Vznikly akademické disciplíny, jako je teorie komplexnosti a teorie nepředvídaných událostí, a také řada praktických inovací, od decentralizovaných rozpočtů přes hodnocení výkonnosti až po štíhlou výrobu. Abychom formulovali testovatelnou hypotézu pro naše výzkumné úsilí, položili jsme si otázku, zda tisíce organizací, které jsme zkoumali, dodržují tři postupy, které jsou obecně považovány za základní prvky dobrého řízení:

• Cíle:

• Stimuluje organizace dlouhodobé cíle přísnými, ale dosažitelnými krátkodobými měřítky výkonnosti?

• Monitorování: Odměňuje organizace vysoce výkonné pracovníky povýšením a bonusy a zároveň přeškoluje nebo přesouvá pracovníky s horšími výsledky?

Naše týmy výzkumníků položily manažerům cílený seznam otevřených otázek, jejichž cílem bylo zjistit podrobnosti o tom, jak jejich společnosti uplatňují – nebo neuplatňují – tyto postupy. Celkově jsme se dozvěděli tři věci. Za prvé, podle našich kritérií je mnoho organizací na celém světě řízeno velmi špatně. Dobře řízené společnosti stanovují vysoké cíle v oblasti produktivity a dalších parametrů, odměňování a povyšování odvíjejí od plnění těchto cílů a neustále měří výsledky – ale mnoho firem nedělá nic z toho. Za druhé, naše ukazatele lepšího řízení a vynikající výkonnosti silně korelují s ukazateli, jako je produktivita, návratnost vloženého kapitálu a přežití firmy. Přírůstek jednoho bodu v námi vytvořeném pětibodovém skóre managementu – což odpovídá přechodu ze spodní třetiny do horní třetiny skupiny – byl skutečně spojen s o 23 % vyšší produktivitou. (Viz ukázka „Návratnost dobrého řízení“.) Zatřetí, řízení má vliv na utváření národní výkonnosti. Naše analýza například ukazuje, že rozdíly v řízení představují téměř čtvrtinu zhruba 30% rozdílu v produktivitě mezi USA a Evropou.

Po zjištění, že dobrý management může přinést praktická zlepšení, jsme se zaměřili na obtížnější otázku: Lze tyto jednoduché principy aplikovat na složité celosvětové problémy, včetně nedostatků ve školství a zdravotnictví? Obrovská otázka, samozřejmě. Abychom se k ní přiblížili, udělali jsme to, co jsme udělali s výrobci: Zkoumali jsme, zda školy a nemocnice vykazují souvislost mezi výkonností a uplatňováním tří základních principů řízení. Na základě rozhovorů vedených v jazyce místních manažerů jsme zjistili, že efektivní řízení skutečně může zlepšit výkonnost, a to i mimo soukromý sektor.

Transformace výrobců

Když jsme začali hodnotit postupy řízení, zaměřili jsme se na středně velké výrobce, nezávislé i nadnárodně vlastněné společnosti, které měly 50 až 5 000 pracovníků. Díky více než 100 výzkumníkům, kteří od roku 2004 shromažďovali údaje, náš vzorek zahrnoval více než 8 000 firem ve 20 zemích rozvinutého i rozvojového světa.

Příklady špatného řízení bylo až příliš snadné najít. Manažer soukromého výrobce ve Francii, který zaměstnával asi 500 pracovníků, se potýkal s neschopností své firmy motivovat apatické zaměstnance. Tlak odborů a pracovní předpisy znamenaly, že pracovníci měli fakticky doživotní zaměstnání. Jediný způsob, jak mohl vyvážit výrobní linku, bylo spojit slabé zaměstnance s hvězdami, ale tato praxe bránila hvězdám získat týmové prémie a nakonec je vyhnala z firmy. Říkal, že se jeho firma mění v ústav pro chronicky líné. V jiné firmě byl systém bonusů pro manažery tak složitý, že byl téměř nepoužitelný. Bylo v něm více než 20 cílů – včetně ziskových marží, růstu tržeb, obratu zásob a fluktuace zaměstnanců – přičemž mnohé z nich se měřily v různých časových obdobích a měly různou váhu. Manažeři nám řekli, že cíle ignorovali a necítili se motivováni „zdánlivě náhodnými“ ročními odměnami.

Pomocí nástroje pro hodnocení podniku, který jsme vyvinuli společně s partnery společnosti McKinsey Johnem Dowdym a Stephenem Dorganem, jsme se blíže zaměřili na 18 postupů, které spadají do tří širokých kategorií: cíle, pobídky a monitorování. (Viz postranní panel „Na co se zeptat vašich manažerů“.) Po telefonických rozhovorech s manažery jsme ohodnotili zavádění jednotlivých postupů v každém závodě na naší pětibodové stupnici a stanovili průměrné celkové skóre pro každou organizaci. Nízké skóre manažerů bylo velmi časté. Pouze 15 % amerických podniků – a méně než 5 % podniků mimo USA – získalo hodnocení vyšší než čtyři. Více než 30 % amerických firem a více než 70 % firem v Brazílii, Číně a Indii získalo trojku nebo nižší hodnocení. Tyto firmy neshromažďují ani ty nejzákladnější údaje o výkonnosti a nabízejí jen málo pobídek pro zaměstnance.

V rámci související iniciativy jsme ve spolupráci se Světovou bankou nabídli 66 výrobcům v indickém městě Tarapur, které je textilním centrem, možnost zúčastnit se experimentu zahrnujícího postupy řízení. Pozvání přijalo 28 závodů (v 17 firmách), které jsme náhodně zařadili buď do intervenční, nebo kontrolní skupiny. Čtrnáct závodů v intervenční skupině dostalo bezplatné a kvalitní poradenství od konzultanta, který byl na místě na poloviční úvazek po dobu pěti měsíců, aby diagnostikoval problémy, učil manažery a zaváděl postupy. Poradenství bylo zaměřeno na základy štíhlé výroby – nic špičkového nebo sofistikovaného. Podniky se v podstatě naučily tři výše zmíněné základy: stanovení cílů, stanovení pobídek a sledování výkonnosti. V rámci následné kontroly bylo všech 28 továren navštěvováno každý měsíc jeden den po dobu více než jednoho roku.

Když jsme začínali, byly provozy často špinavé a neproduktivní. Mnoho dělníků dostávalo 5 dolarů denně za brutální dvanáctihodinové směny a běžně docházelo k nehodám. V jedné textilní továrně jsme se dozvěděli, že si dělník zlomil nohu, když kvůli vadnému upínacímu popruhu spadl trám z vozíku. Bez nemocenské měl on i jeho rodina vážné finanční potíže. Přestože mzdy byly nízké, zisky podniku byly mizivé. Bylo běžné, že podniky v oblasti nesplácely své úvěry a zkrachovaly.

Zásah proměnil závody, které obdržely pomoc. V průměru snížily závady o více než 50 %, snížily zásoby o 20 % a zvýšily výrobu o 10 %. Jejich generální ředitelé je také mohli mnohem snadněji řídit, což umožnilo přidání nových provozů a rozšíření výrobních řad. Produktivita v továrně, kde si dělník zlomil nohu, se zvýšila téměř o 20 % a průměrný zisk vzrostl podle našeho odhadu zhruba o 30 % (zisk je v těchto firmách často přísně střeženým tajemstvím). Tato společnost otevírá druhou továrnu a najímá dalších 100 tkalců poté, co je přilákala od konkurenčních firem příslibem o 10 % vyšší mzdy. Zlepšila se také bezpečnost: Například každodenní kontrola čistoty v továrně zabránila hromadění oleje a bavlněného odpadu kolem tkalcovských strojů, čímž se předešlo životu nebezpečným požárům.

Přesahující hranice tovární haly

Když jsme viděli účinek na výrobní operace, rozšířili jsme náš výzkum na další typy organizací. Dosud jsme provedli rozhovory v 1 000 školách v USA, Velké Británii, Německu, Itálii, Švédsku a Indii a v 1 300 nemocnicích v těchto zemích a ve Francii, přičemž jsme každou z těchto organizací hodnotili podobně jako výrobní podniky.

Naše hodnocení managementu ukázalo, že celkově jsou školy a nemocnice řízeny ještě hůře než výrobní podniky. V jednom ilustrativním příkladu nám zdravotní sestra ve Velké Británii řekla, že její nemocnice neskladuje ložní prádlo na každém patře, přestože je taková politika zjevně výhodná. Jednou večer, když dohlížela na oddělení, šla na jiné patro pro nové povlečení pro pacienta; po návratu zjistila, že jiný pacient zemřel na záchvat. Bez jakéhokoli procesu sledování nebo nápravy podobných problémů přetrvala politika týkající se ložního prádla i po dvou letech.

Veřejný sektor je také nápadně špatný v odměňování dobrých zaměstnanců a v řešení problémů s těmi, kteří podávají špatné výkony. Jeden americký ředitel střední školy se nám svěřil s učitelkou, která mluvila tak potichu, že ji žáci jen těžko slyšeli. Podle ředitele byly známky často špatné a rodiče si stěžovali, pokud jejich děti seděly vzadu ve třídě. Ředitel opakovaně nabízel školení, aby učitelce pomohl, ale bezvýsledně. Odvolání jednotlivce nebylo podle odborových pravidel možné, takže špatná výuka pokračovala rok co rok.

Některé vzdělávací organizace samozřejmě pravidelně hodnotí žáky a učitele podle jasných cílů a poskytují jim odpovídající pobídky. Podobně mnoho zdravotnických zařízení stanovuje cíle pro různé druhy procesů, jako je zadávání objednávek a snižování chybovosti, a na základě důsledného sledování odměňuje zaměstnance. Porovnáním řídicích postupů s výsledky jsme zjistili, že školy s vysokým počtem bodů mají lepší výsledky zkoušek: Zlepšení výsledků v oblasti řízení o jeden bod je spojeno s přibližně 10% skokem ve výsledcích žáků v testech. Podobně v nemocnicích je zvýšení skóre managementu o jeden bod spojeno s o 0,5 % nižší 30denní úmrtností obětí infarktu, které jsou přijaty na pohotovost.

Na námi zkoumaných školách a v nemocnicích jsme intervence neprováděli, ale jiní výzkumníci ano. Například Roland Fryer z Harvardu prováděl experimenty s managementem ve školách v texaském Houstonu. V jedné studii devět škol v nejhorším městském obvodu přijalo jednoduché techniky, jako je shromažďování a analýza týdenních údajů o známkování – překvapivě neobvyklá praxe -, aby učitelé mohli rychle pomoci žákům s horšími výsledky. Cílové ukazatele, jako jsou známky z matematiky, docházka a počet absolventů, se zvýšily oproti kontrolní skupině škol, které zůstaly u starých postupů, a procento neúspěšných studentů kleslo o více než 70 %. Peněžní pobídky pro učitele byly úspěšné při zvyšování výsledků v rozvojových zemích, jako je Indie a Keňa (výsledky v USA byly více rozporuplné).

Příklad lékařského centra Virginia Mason v Seattlu ilustruje, co se může stát, když zdravotnická organizace vyvine společné úsilí o zlepšení řídicích postupů. V roce 2002 zavedla postupy, jako je rozsáhlé sledování výkonnosti a týdenní týmové porady, inspirované výrobním systémem Toyota. Tyto změny výrazně zlepšily péči o pacienty. Například na klinice pro léčbu prsu se průměrná doba mezi prvním telefonátem pacienta a stanovením diagnózy snížila ze tří týdnů na tři dny. Změny také posílily morálku zaměstnanců a vrátily nemocnici po letech ztrát ziskovost.

Zvyšování povědomí

Ve firmách v Tarapuru, kde jsme prováděli intervence, jsme snadno přesvědčivě dokázali, jakou hodnotu má dobré řízení. Je však naléhavě nutné rozšířit tuto informaci do tisíců dalších nedostatečně fungujících podniků, škol a nemocnic po celém světě. Informovanost je velmi nízká: 79 % organizací v naší studii tvrdilo, že mají nadprůměrné manažerské postupy, přesto neexistovala žádná korelace mezi našimi výsledky a sebehodnocením institucí, a to ani v manažerských postupech, ani v celkové výkonnosti.

Velká část příležitostí ke zlepšení je v rukou místních manažerů. Aby zjistili, jak daleko jsou jejich organizace pozadu, musí důsledně vyhodnotit své vlastní postupy a porovnat se s ostatními. Manažeři se mohou rychle porovnat podle zemí a odvětví na naší hodnotící tabulce managementu na stránkách worldmanagementsurvey.org.

Uvědomění je samozřejmě jen začátek. Poté, co manažeři zjistí, v čem se musí zlepšit, měli by začít pracovat na pomalém, ale trvalém pokroku. Viděli jsme, že organizace dobře začaly tím, že určily, které procesy potřebují změnit (například je vývoj produktu příliš pomalý?), a poté navrhly metriky pro sledování pokroku v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. V ideálním případě by měly být cíle viditelné pro všechny – jedna společnost, kterou jsme studovali, vyvěsila své cíle na dveře generálního ředitele – a měly by být převedeny do celopodnikových, skupinových a individuálních cílů, které jsou často a smysluplně sledovány. Tento přístup pomáhá společnostem nahradit ukazování prstem včasnými a účinnými akčními plány napříč všemi organizačními funkcemi.

Neměli byste však očekávat okamžité výsledky. Společnosti GE, McDonald’s, Nike a Toyota se nestaly špičkovými firmami přes noc. Stanovily dobře zaměřené cíle a silné pobídky a po mnoho let průběžně sledovaly výkonnost a vždy se snažily o zlepšení. Malé změny mohou být velmi účinné při pozdějších větších změnách. Například v indických textilních továrnách, které jsme studovali, jsme obvykle překonávali odpor vůči štíhlé výrobě pilotními změnami na několika strojích v jednom rohu továrny. Pozitivní výsledky pak otevřely cestu ke generální opravě celého závodu.

V mnoha případech je špatné řízení posíleno národními politikami, jako jsou výrobní kvóty a celní bariéry, které snižují konkurenci. Například v Indii drží vysoká cla nízkonákladový čínský textil mimo trh a chrání domácí firmy před mezinárodní konkurencí. Vlády mohou sehrát pozitivní roli snížením dotací pro určitá odvětví, odstraněním daňových úlev pro zvýhodněné společnosti a snížením překážek obchodu.

Ve školství a zdravotnictví obvykle trvá obzvláště dlouho, než se lepší postupy řízení projeví transformačními účinky. Například poté, co Mastery Charter Schools převzaly tři střední školy ve Filadelfii, se výsledky testů během tří let zvýšily o 50 % a násilí se snížilo o 80 %. A generální ředitel Virginia Mason Gary Kaplan a jeho manažerský tým strávili několik let změnou výkonnosti tohoto zdravotnického střediska. Týmy manažerů a pracovníků v první linii cestovaly do Japonska, aby studovaly výrobní systém Toyoty; po návratu pracovali s ostatními zaměstnanci na transformaci péče o pacienty.Další otázkou, kterou jsme se v našem výzkumu zabývali, je, proč jsou některé organizace motivovány ke změnám a jiné ne. Nakonec jsme našli určitý vzorec: Vedoucí pracovníci často iniciují transformaci v reakci na extrémně náročné podmínky. Například společnost Virginia Mason musela kvůli své poloze v seizmicky aktivní zóně modernizovat své zastaralé budovy, aby byly bezpečné proti zemětřesení. Tváří v tvář obrovským nákladům na tuto generální opravu si vedení nemocnice uvědomilo, že musí proměnit ztráty v zisky. Tato iniciativa spolu s touhou manažerů zlepšit poskytování zdravotní péče v nemocnici vedla společnost Virginia Mason k zahájení manažerských iniciativ, které organizaci transformovaly.

Nedávná globální recese je právě takovou extrémní výzvou. Vyvolala tvrdé podmínky, které nepochybně podnítí přinejmenším některé společnosti, školy a nemocnice k přezkoumání a přepracování jejich manažerských postupů. Výzva k „lepšímu řízení“ může znít prozaicky, ale vzhledem k potenciálnímu dopadu na příjmy, produktivitu a poskytování kriticky potřebných služeb po celém světě je ve skutečnosti docela radikální.

.