Efektivita týmu a efektivita týmu:
Co je to týmová efektivita?
Samostatná efektivita je přesvědčení jedince, že má schopnost podávat dobré výkony v určité oblasti (Bandura, 1997). Teorie self-efficacy se zaměřuje na jednotlivce a většina výzkumů shromáždila důkazy o účinnosti self-efficacy na výkon jednotlivce (Stajkovic & Luthans, 1998). Týmy se zaměřují na interaktivní úkoly, takže pracují ve vzájemné závislosti na společném cíli, což ztěžuje rozlišení individuálních činů od týmových.
Pro rozlišení mezi individuální a týmovou účinností Bandura (1997) navrhuje, že kolektivní účinnost ovlivňuje
- úkoly, které zaměstnanci plní v týmu,
- úsilí, které vynakládají při plnění týmových cílů, a
- jejich motivaci a vytrvalost, když skupinové úsilí nepřináší výsledky.
K přechodu z individuální na týmovou úroveň dochází, když jednotlivci při hodnocení týmové efektivity změní svůj pohled ze sebe na týmovou úroveň. Shoda mezi všemi členy týmu zvyšuje efektivitu na týmovou úroveň, takže týmová efektivita představuje společné přesvědčení členů týmu o jejich schopnosti mobilizovat týmové úsilí k dobrým týmovým výsledkům (Gibson, 2003).
Jak měřit týmovou efektivitu?
Protože se týmová efektivita liší od individuální efektivity, je důležité měřit efektivitu na týmové úrovni. Předchozí měření týmové účinnosti bylo prováděno prostřednictvím agregace vnímání individuální účinnosti (Gist, 1987). Tato metoda měření týmové účinnosti však není dostatečná, protože nezachycuje, jak členové týmu při plnění úkolu vzájemně působí. Přesnějším měřením týmové účinnosti je stanovení průměru individuálního vnímání týmové účinnosti, přičemž se bere v úvahu homogenita uvnitř týmu s ohledem na vnímání kolektivní účinnosti členy týmu (Saavedra, Early & Van Dyne, 1993).
Studie zkoumající vztah mezi týmovou účinností a výkonností týmu využila tuto metodu tak, že požádala členy týmu, aby ohodnotili schopnost svého týmu provést úkol na různých úrovních (Katz-Navon & Erez, 2005). Příkladem byla tato položka: „Myslíte si, že váš tým dokáže vyhodnotit 12 (14, 16, 18, 20, 22, 24 a 26) zaměstnanců za 10 minut?“ a každý člen týmu hodnotil svou úroveň jistoty, pokud jde o tuto konkrétní úroveň, na stupnici od 1 (vůbec si není jistý) do 10 (velmi jistý).
Jak ovlivňovat a budovat týmovou efektivitu?
Většina výzkumů o tom, jak ovlivňovat efektivitu, byla provedena na úrovni jednotlivců. Teprve nedávno se výzkumníci zabývali faktory, které ovlivňují týmovou efektivitu (Tasa, Taggar & Seijts, 2007).
Týmové chování zvyšuje týmovou efektivitu
Tasa a kolegové (2007) vypracovali víceúrovňový model týmové efektivity a mimo jiné zjistili, že týmové chování zvyšuje týmovou efektivitu. Toto týmové chování zahrnovalo interpersonální a sebeřídící znalosti, dovednosti a schopnosti (KSA) důležité pro práci v týmu a vycházelo z typologie vytvořené Stevensem a Campionem (1994). Mezi interpersonální týmové dovednosti patří
- řešení konfliktů,
- spolupráce při řešení problémů a
- komunikace
Dovednosti sebeřízení zahrnují
- stanovování cílů,
- řízení výkonu a
- plánování.
Tato zjištění naznačují, že pokud chtějí organizace zvýšit týmovou efektivitu, vyplatí se budovat silné týmy, které získaly efektivní dovednosti týmového chování.
Trénink verbálního sebeřízení pozitivně ovlivňuje týmovou efektivitu
Výzkum také zkoumal, zda tréninkové intervence mohou zvýšit týmovou efektivitu. V jedné studii mezi 42 týmy vysokoškolských studentů měl trénink verbálního sebeřízení pozitivní vliv na týmovou efektivitu a následný týmový výkon (Brown, 2003). Trénink verbálního sebepřesvědčování (VSG) je založen na principu, že pozitivní samomluva může zvýšit úroveň sebedůvěry a výkon (Brown, 2003); verbální sebepřesvědčování je tedy zdrojem verbálního přesvědčování a je formou seberegulace (Brown, 2003).
Týmová efektivita a efektivita týmu
Většina přehledů o efektivitě a pracovní výkonnosti zkoumala vztah na úrovni jednotlivce. Tasa a jeho kolegové však ve své studii o samosprávných studentech zjistili, že týmové chování souvisí s týmovou efektivitou, která souvisí s týmovým výkonem (Tasa et al., 2007). Ve studii intervenčního tréninku verbálního sebeřízení týmová efektivita zprostředkovala vztah mezi tréninkem VSG a týmovým výkonem.
Týmová efektivita navíc pozitivně souvisela s týmovým výkonem a používáním dovedností verbálního vedení (Brown, 2003). Celkově lze říci, že výzkum týmové efektivity a výkonnosti je slibný, přesto je třeba učinit další kroky, které by poskytly přesvědčivé důkazy o této souvislosti.
Leadership intervence ke zvýšení týmové efektivity
Předchozí výzkumy ukázaly, že školení může zvýšit týmovou efektivitu. V případě školení o sebeřízení souvisela týmová efektivita s výkonností po školení. Ačkoli sebeprovádění naznačuje, že manažeři nejsou ke zvýšení týmové efektivity potřeba, nemusí tomu tak nutně být. Jak upozorňuje Brown (2003), externí vedoucí mohou týmům pomoci sledovat jejich sebevyjádření, aby se zaměřily spíše na pozitivní než negativní aspekty týmových úkolů.
Styl vedení je také důležitý pro zvýšení týmové efektivity. Studie Arnolda a jeho kolegů (Arnold, Barling & Kelloway, 2001) zjistila, že transformační vedení pozitivně souvisí s týmovou efektivitou a také s důvěrou a závazkem. Organizace mohou školit manažery v transformačním stylu vedení, aby zvýšily týmovou efektivitu.
Týmová efektivita je důležitým nástrojem řízení
Tento CQ Dossier ukazuje, že týmová efektivita je důležitým organizačním fenoménem a liší se od efektivity na úrovni jednotlivce. Výzkum prokázal, že se jedná o platný a spolehlivý konstrukt, který lze měřit. Kromě toho mohou organizace zvýšit týmovou efektivitu prostřednictvím školení a rozvojových intervencí.