Chris Argyris
Argyris‘ frühe Forschungen untersuchten die Auswirkungen von formalen Organisationsstrukturen, Kontrollsystemen und Management auf Individuen und wie diese darauf reagierten und sich an sie anpassten. Diese Forschung führte zu den Büchern Personality and Organization (1957) und Integrating the Individual and the Organization (1964). Danach verlagerte er seinen Schwerpunkt auf den organisatorischen Wandel und untersuchte insbesondere das Verhalten von Führungskräften in Organisationen in den Büchern Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness (1962) und Organization and Innovation (1965).
Danach befasste er sich mit der Rolle des Sozialwissenschaftlers als Forscher und Akteur (Intervention Theory and Method (1970); Inner Contradictions of Rigorous Research (1980) und Action Science (1985) – mit Robert Putnam und Diana McLain Smith). Sein vierter großer Forschungs- und Theoriebereich – zum großen Teil in Zusammenarbeit mit Donald Schön – betraf das individuelle und organisatorische Lernen und das Ausmaß, in dem menschliches Denken, nicht nur Verhalten, zur Grundlage für Diagnose und Handeln werden kann (Theory in Practice (1974); Organizational Learning (1978); Organizational Learning II (1996) – alle mit Donald Schön). Er hat dieses Denken auch in Overcoming Organizational Defenses (1990) und Knowledge for Action (1993) weiterentwickelt.
Adult personalityEdit
Argyris glaubte, dass Manager, die Menschen positiv und als verantwortungsbewusste Erwachsene behandeln, Produktivität erreichen. Reife Arbeitnehmer wollen zusätzliche Verantwortung, abwechslungsreiche Aufgaben und die Möglichkeit, sich an Entscheidungen zu beteiligen. Er kam auch zu dem Schluss, dass Probleme mit Mitarbeitern das Ergebnis reifer Persönlichkeiten sind, die mit veralteten Praktiken geführt werden.
Action ScienceEdit
Argyris‘ gemeinsame Arbeit mit Robert W. Putnam (nicht zu verwechseln mit Robert D. Putnam) und Diana McLain Smith vertritt einen Forschungsansatz, der sich auf die Gewinnung von Wissen konzentriert, das für die Lösung praktischer Probleme nützlich ist. Zu den weiteren von Argyris entwickelten Schlüsselkonzepten gehören die Inferenzleiter, das Double-Loop-Learning (Argyris & Schön 1974), die Handlungstheorie/Espoused Theory/Theory-in-Use, der High-Advocacy/High-Inquiry-Dialog und das umsetzbare Wissen sowie die Untersuchung der Persönlichkeit Erwachsener.
Argyris‘ Konzept der Handlungswissenschaft beginnt mit der Untersuchung, wie Menschen ihre Handlungen in schwierigen Situationen gestalten. Menschliche Handlungen sind so angelegt, dass sie beabsichtigte Folgen haben und von einer Reihe von Umgebungsvariablen gesteuert werden. Die Art und Weise, wie diese steuernden Variablen bei der Gestaltung von Handlungen behandelt werden, ist der Hauptunterschied zwischen Single-Loop-Learning und Double-Loop-Learning. Wenn Handlungen darauf ausgerichtet sind, die beabsichtigten Folgen zu erreichen und Konflikte über die steuernden Variablen zu unterdrücken, ergibt sich in der Regel ein einschleifiger Lernzyklus. Wenn hingegen Maßnahmen ergriffen werden, um nicht nur die beabsichtigten Folgen zu erreichen, sondern auch, um Konflikte offen anzusprechen und die maßgeblichen Variablen möglicherweise zu verändern, ergeben sich in der Regel sowohl einschleifige als auch zweischleifige Lernzyklen. (Argyris wendet die Konzepte des Single-Loop- und Double-Loop-Lernens in seinen Modellen nicht nur auf persönliche Verhaltensweisen, sondern auch auf das Verhalten von Organisationen an.)
Modell 1 veranschaulicht, wie Single-Loop-Lernen das menschliche Handeln beeinflusst. Modell 2 beschreibt, wie Double-Loop-Learning menschliches Handeln beeinflusst. Die folgenden Tabellen zu Modell 1 und Modell 2 stellen diese Ideen vor (die Tabellen stammen aus Argyris, Putnam & Smith, 1985, Action Science, Ch. 3). Weitere wichtige Bücher, die Argyris‘ Ansatz vermitteln, sind Argyris & Schon, 1974 und Argyris, 1970, 1980, 1994).
Tabelle 1, Modell 1: Theorie im Einsatz: Defensives Denken
| Steuernde Variablen | Handlungsstrategien | Konsequenzen für die Verhaltenswelt | Konsequenzen für das Lernen | Effektivität |
|---|---|---|---|---|
| Ziele definieren und versuchen, sie zu erreichen | Umwelt einseitig gestalten und managen (Überzeugungsarbeit leisten, an größere Ziele appellieren) | Akteur wird als defensiv, widersprüchlich, inkongruent, konkurrierend, kontrollierend gesehen, Angst, verletzlich zu sein, manipulativ, Gefühle zurückhaltend, übermäßig um sich selbst und andere besorgt oder zu wenig um andere besorgt | Selbstabschottung | Verringerte Effektivität |
| Gewinne maximieren und Verluste minimieren | Eigenschaft und Kontrolle über die Aufgabe (claim ownership of the task, Hüter der Definition und Ausführung der Aufgabe sein) | Defensive zwischenmenschliche und Gruppenbeziehungen (Abhängigkeit vom Akteur, wenig Additivität, wenig Hilfe für andere) | Einschleifenlernen | |
| Minimieren Sie das Erzeugen oder Ausdrücken negativer Gefühle | Schützen Sie sich einseitig (sprechen Sie mit abgeleiteten Kategorien, begleitet von wenig oder keinem direkt beobachtbaren Verhalten, blind sein für die Auswirkungen auf andere und für die Inkongruenz zwischen Rhetorik und Verhalten, Inkongruenz durch defensive Handlungen wie Schuldzuweisung, Stereotypisierung, Unterdrückung von Gefühlen, Intellektualisierung reduzieren) | Defensive Normen (Misstrauen, mangelnde Risikobereitschaft, Konformität, Betonung der Diplomatie, machtzentrierter Wettbewerb und Rivalität) | wenig öffentliches Testen von Theorien, viel privates Testen von Theorien | |
| Rational sein | Einseitig andere vor Schaden schützen (Informationen zurückhalten, Regeln aufstellen, um Informationen und Verhalten zu zensieren, private Treffen abhalten) | Wenig Entscheidungsfreiheit, internes Engagement oder Risikobereitschaft |
Tabelle 2, Modell 2: Theory-In-Use: Produktives Denken
| Steuerungsvariablen | Handlungsstrategien | Konsequenzen für die Verhaltenswelt | Konsequenzen für das Lernen | Konsequenzen für Lebensqualität | Wirksamkeit |
|---|---|---|---|---|---|
| Gültige Informationen | Gestalten Sie Situationen oder Umgebungen, in denen die Teilnehmenden Ursprung sein können und eine hohe persönliche Verursachung erleben können (psychologischer Erfolg, Bestätigung, Wesentlichkeit) | Akteur als minimal defensiv erleben (Facilitator, Kollaborateur, choice creator) | Disconfirmable processes | Quality of life will be more positive than negative (high authenticity and high freedom of choice) | |
| Free and informed choice | Tasks are controlled jointly | Minimal defensive interpersonal relations and group dynamics | Double-loop learning | Effektivität der Problemlösung und Entscheidungsfindung wird groß sein, besonders bei schwierigen Problemen | Langfristige Effektivität erhöhen |
| Internes Engagement für die Entscheidung und ständige Überwachung ihrer Umsetzung | Selbstschutz ist ein gemeinsames Unternehmen und auf Wachstum ausgerichtet (in direkt beobachtbaren Kategorien sprechen, versuchen, die Blindheit gegenüber eigener Inkonsistenz und Inkongruenz zu verringern) | Lernorientierte Normen (Vertrauen, Individualität, offene Konfrontation bei schwierigen Themen) | Öffentliches Testen von Theorien | ||
| Bilateraler Schutz anderer |